Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


1.3. Методы реализации инвестиционных программ

  Методы реализации инвестиционных программ базируются на основных методах реализации инвестиционной политики государства.
  Организационные основы реализации инвестиционных программ состоят в следующем:
  1. Основой разработки инвестиционных программ является процесс их формирования, который опирается на ряд процедур:
  - отбор инвестиционных проектов для включения их в программы;
  - экспертиза проектов на основе признаков программной принадлежности.
  2. Руководители организации должны определять и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им, чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей.
  Как отмечалось ранее, одним из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и изменения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Однако изменения не являются самоцелью. Их проведение в организации создаёт условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. В соответствии с этими факторами можно выделить три уровня стратегических изменений в организации.
  1. Коренная реорганизация. Необходимость в таких глубоких изменениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются номенклатура её продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в технологии, составе ресурсов. Меняется и миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.
  2. Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связанными с разделением или со слиянием её с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.
  3. Умеренные изменения - это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Они, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия руководство в этот период направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.
  Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы её структуры. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с товарами и услугами, рынками сбыта и сырья, элементами структуры организации в целом. Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре.
  Рассмотрим организационную структуру. Более чем двадцатилетний опыт функционировании систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил их достаточно высокую эффективность. Однако к концу 70-х гг. прошлого века отчётливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Исследования показали, что главная причина заключалась в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках сложившихся организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв стратегического планирования от руководителей организации всех уровней. Настал момент, когда выявилась необходимость обеспечить связь между разработкой и реализацией стратегических планов. Процедуры внутрифирменного планирования потребовалось дополнить серьёзной перестройкой сложившихся организационных структур и механизмов управления.
  Анализ организационных структур фирм, осуществляющих стратегическое управление, по существу сводится к поиску ответов на вопросы: насколько действующая оргструктура способствует (соответствует) реализации выбранной организацией стратегии? Как наилучшим образом разделить функции оперативного и стратегического управления между службами управления организации? Готовых ответов на эти вопросы нет. Но, как минимум, нужно иметь представление о преимуществах и недостатках различных типовых организационных структур, используемых в практике управления организациями. Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.
  Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными характеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Там, где производство тяготеет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объёмы производства, обосновано применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на чёткое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.
  В многоотраслевых организациях, к которым относятся большинство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических хозяйственных подразделений и менее жёстком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.
  Таким образом, желание найти приемлемые соотношения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.
  Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. Для усиления функции стратегического управления используют группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции СХП при проектировании организационных структур управления организациями. В ней в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса её реализации, обеспечения гибкости и адаптивности управления, вовлечения в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней. Например, в основу организационной структуры управления многоотраслевым акционерным обществом (АО) положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:
  1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
  2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
  3. Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством.
  4. Повысить оперативность принимаемых решений.
  5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и тем самым повысить конкурентоспособность фирмы.
  Высший уровень управления в данной модели представлен типовой структурой управления АО (или другой структурой, соответствующей организационно-правовой форме фирмы). По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредоточивается на проблемах стратегического порядка, управлении экономикой и финансами организации в целом.
  Особенностью этой модели организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). СХП представляет собой направление или группу направлений производственнохозяйственной деятельности с чётко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и т. д. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. Оно должно быть в состоянии осуществлять комплексное стратегическое планирование - продукции, рынков, мощностей и т. п.
  СХП может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление как в кратко, так и в долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию своего СХП. Он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы СХП в области технологий, производства, капитальных вложений, которые определяют успех направления на рынке. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными СХП план каждого СХП должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.
  Таким образом, СХП создаются для целей стратегического управления, как следствие происходит наложение ещё одной организационной структуры на уже существующую. Хотя существующая иерархическая структура должна сохраняться ещё некоторое время в целях управленческого контроля, создаются новые рынки для стратегических нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего - директора СХП все факторы стратегического порядка.
  Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования.
  Опыт показывает, что практически возможно создать три вида служб стратегического планирования:
  - сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и её подразделений;
  - центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путём оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и других подразделений организации;
  - децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагаются на руководителей стратегических хозяйственных подразделений.
  Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, её специфическими свойствами, накопленным опытом, традициями планирования и т.п. Однако во всех случаях приходится решать вопросы: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба стратегического планирования относиться к уровню организации или СХП. Однозначного ответа здесь быть не может. К решению этих вопросов в каждой организации нужно подходить индивидуально и творчески.
  В рассматриваемой модели организационной структуры управления СХП представляет собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации, и через них реализуется оперативное управление производством. Все ЦП можно подразделить на две группы: вошедшие и невошедшие в состав СХП.
  Центры прибыли, включённые в состав СХП, как правило, должны представлять собой структурные производственные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы), тесно завязанные в технологические цепочки, по каждому из основных направлений деятельности. Эти ЦП функционируют на правах хозяйственного расчёта различной степени самостоятельности в составе СХП. Возможно выделение из этой группы ЦП и отдельных юридически самостоятельных образований, если это оправдано экономически.
  Центры прибыли, не вошедшие в состав СХП, также можно разделить на две группы: дочерние фирмы организации различных организационно-правовых форм, обладающие юридической самостоятельностью; подразделения, непосредственно подчинённые руководству организации, действующие на условиях хозяйственного расчёта.
  Преобразование в юридически самостоятельные организации целесообразно в отношении подразделений, которые отвечают ряду условий, в том числе имеют относительно независимый технологический процесс; могут быть обособлены территориально и имущественно без ущерба для основной организации; производят или могут производить значительный объём продукции и услуг, потребляемых на внешнем рынке; способны обеспечить (сразу или в ближайшей перспективе) свою деятельность на условиях коммерческого расчёта и самофинансирования. Структура управления предполагает постепенное «переливание» кадров управленцев и специалистов высшего звена управления в СХП и центры прибыли. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и финансов.
  Далее рассмотрим организационную культуру, которая является другим, не менее важным стратегическим изменением, которое приходится осуществлять в организации при реализации вновь выбранной стратегии. Причём эта задача часто бывает намного сложнее и масштабнее, чем перестройка организационной структуры.
  Организационная структура составляет скелет организации, который определяет состав и границы её подразделений и формальный характер взаимосвязей между ними. Задача организационной культуры - создание в организации «команды», общее видение и направление действий всех сотрудников.
  Организационная культура включает:
  - видение (философию) организации, объясняющее причину её существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками;
  - господствующие ценности, которыми руководствуются администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед собой руководители организации, и их реакцию на изменения, в том числе в экстремальных ситуациях;
  - нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определённый характер взаимоотношений внутри организации формирует её морально-психологический климат, от которого зависит, какого типа сотрудники будут работать в ней;
  - ожидания предстоящих изменений, результатов деятельности организации в целом. Они затрагивают интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп;
  - процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приёмом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определённых церемоний в организации.
  Таким образом, организационная культура представляет совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации, независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.
  Культура организации во многом определяет её видение окружающего мира и своего места в нём, её стратегические целеустановки.
  Культура организации формируется как реакция на проблемы, с которыми она сталкивается под воздействием множества факторов, которые анализируются в литературе по проблемам психологии управления и управления персоналом.
  Организационные структуры управления предприятий и организаций, их типы, кадровое обеспечение управления и другие параметры определяют подходы и технологию разработки системы управления инновационными программами. Органы управления программы должны максимально использовать организационные возможности систем управления предприятиями, входящими в программу.

Контрольные вопросы к главе 1

  1. Охарактеризуйте принципы формирования инвестиционных программ.
  2. Каковы стратегические цели реализации инвестиционных программ на различных уровнях экономической системы?
  3. Охарактеризуйте особенности управления инвестиционной деятельностью.
  4. Назовите основные этапы планирования стратегии инвестиционной деятельности.
  5. Дайте характеристику основных методов формирования инновационных программ.
  6. Какие факторы внешней среды оказывают наиболее существенное влияние на эффективность реализации инвестиционных программ?
  7. Охарактеризуйте основные элементы системы реализации инвестиционных программ.
  8. Какие типы инвестиционных программ применяются на уровне хозяйствующих субъектов и на региональном уровне?
  9. На основе каких принципов создаётся структура управления реализацией инвестиционных проектов и программ?
  10. Дайте определение стратегических хозяйственных подразделений, обеспечивающих реализацию инвестиционных программ.

 
© www.textb.net