Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


1.2. Планирование стратегии реализации

  Методологические основы выбора стратегии инвестиционной деятельности для предприятий и организаций представляют собой совокупность методик: планирования, выбора, реализации инвестиционных стратегий. Таким образом, можно предложить три этапа технологии выбора инвестиционной стратегии: первый - процесс планирования инвестиционной стратегии; второй - анализ альтернатив и выбор инвестиционной стратегии; третий - управление реализацией инвестиционной стратегии. Первым этапом в методике выбора инвестиционной стратегии является процесс планирования инвестиционной стратегии.
  Планирование стратегии инвестиционной деятельности организации является элементом стратегического управления и представляет основу процесса стратегического планирования. Поэтому возможно допущение отождествления понятий «планирование стратегии инвестиционной деятельности», «стратегическое планирование инвестиционной деятельности» и «инвестиционное стратегическое планирование». Те же определения характерны и для регионального уровня.
  Стратегическое планирование инвестиционной деятельности - это процесс формулирования предназначения, целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, задача которого заключается в обеспечении инвестициями различных видов и характеристик, а также организационными изменениями, обеспечивающими поддержание и повышение конкурентоспособности организации или предприятия на рынке. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием, обычно оно заканчивается установлением общих согласованных с целями и задачами функционирования организации в хозяйственной системе региона направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации. Процесс стратегического планирования инвестиционной деятельности требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации, поэтому процесс планирования нужно организовать и формализовать.
  Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантируют, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и т. д. Включение в систему планирования современной компьютерной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы на предприятии и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволит приобщить широкий круг руководителей и специалистов среднего звена к стратегическому инвестиционному мышлению.
  Процесс стратегического планирования в сравнении с процессом принятия решений аналогичен его этапам. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору предназначения и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического плана - реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в её внешнем окружении.
  Сущность процесса планирования стратегии инвестиционной деятельности сводится к тому, что следует определить: во-первых, каково настоящее положение предприятия, какова стратегическая ситуация, в которой оно находится; во-вторых, в каком положении руководство предприятия хочет видеть его в будущем; в-третьих, какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели; в-четвертых, что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства.
  Модели процесса стратегического планирования инвестиционной деятельности представляют различную степень глубины исследования и анализа отдельных этапов. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объёма исследовательской работы.
  Процесс планирования стратегии инвестиционной деятельности встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что предприятия обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией, отсутствуют и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии. Это положение усугубляет практическое отсутствие в большинстве регионов хорошо развитых региональных инвестиционных институтов, а также негативные изменения в институциональной сфере инвестиций в последние годы.
  Перспективность - важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются предназначение как генеральная цель предприятия и основные цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения. Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности. Например, рассмотрим цели, сформулированные в трёх областях, которые организация считает для себя важными: прибыль на вложенный капитал, уровень дивидендов и репутация. По сравнению с предназначением-миссией формулировки целей более конкретны и имеют количественные оценки. Так, первая цель имеет количественное выражение - например 15%, две другие - качественное - «сохранить», «повысить». Если для дивидендов показатель известен - рубли в расчёте на акцию, то для репутации показатель не определён.
  Предназначение и цели. На вершине иерархической пирамиды находится предназначение-миссия как генеральная цель предприятия, которая детализирует статус предприятия в региональной хозяйственной системе и создаёт ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. В основании миссии расположены основные цели, которые разрабатываются в обеспечение миссии и в её рамках.
  Стратегии разрабатываются с целью реализации предназначения-миссии и целей предприятия. В нашем примере общая стратегия организации представлена в виде трёх стадий. Это так называемая поэтапная стратегия, при которой внимание руководства организации последовательно сосредоточивается на выделенных проблемах. Однако это не означает, что вторая стратегия начнёт осуществляться после завершения первой, а третья - после второй. Очерёдность стратегий здесь означает лишь то, что вторая стратегия начнёт осуществляться после начала первой, а третья - после начала второй, т.е. стратегии могут реализовываться и параллельно.
  Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри неё при реализации выбранной организацией стратегии.
  Стратегическая задача - это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри неё, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В литературе стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами фирмы, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку (в нашем примере соотнесённую с поэтапной стратегией и различными программами).
  Программа - это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.
  В основании пирамиды лежат ресурсы, необходимые для достижения генеральной и локальных целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов. Поэтому в процессе стратегического планирования и управления необходимо, во- первых, определить потребные для достижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии финансовые, материальные, людские, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегическими хозяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами.
  Сложность проблемы формирования необходимых ресурсов обусловлена тем, что большинство видов ресурсов не является собственностью предприятий и организаций, осуществляющих инвестиционные проекты. Особенно это относится к минерально-сырьевым ресурсам. Эти виды ресурсов являются собственностью федеральных или региональных органов власти. Подобное положение делает одной из возможных и наиболее перспективных форм инвестиций реализацию региональных инвестиционных программ.
  Формирование стратегических целей
  Выбор предназначения-миссии и целей предприятия или организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определённые ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести этапов:
  1. Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации. Самой распространённой ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределённому. Поэтому большинство организаций не имеют чётко сформулированных и документально зафиксированных целей. Организации, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих целей развития.
  Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, - привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создаёт условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы в других организациях.
  2. Формулирование целей. Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т.е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу.
  Видение - это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.
  Цели организации разрабатываются в поддержку генеральной цели и конгруэнтны (соразмерны) с ней. Они должны обладать рядом характеристик. Так, цели должны быть прежде всего измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими, хорошо мотивированными. Цели должны быть такими, чтобы стоило их желать и стремиться к ним.
  Для того чтобы сформировать весь комплекс целей организации желательно предварительно выделить стратегические хозяйственные подразделения и определить значимые функциональные зоны (целевые зоны) организации. Такими функциональными зонами могут быть: реализация продукции и услуг; снабжение (закупки); производство продукции и услуг; финансы; работа с персоналом и его мотивация; внешние и внутренние коммуникации; НИР и НИОКР и т.д. На каждом этапе развития организации приоритет может быть отдан любой из перечисленных функциональных зон. Это зависит от индивидуальных характеристик руководителей организации и конкретной стратегической ситуации в данный момент. По существу здесь должны быть выделены те функционально-стратегические зоны хозяйствования, в которых руководство планирует добиться значительных изменений.
  3. Логическое построение целей. На этом шаге все цели организации логически увязываются в определённую систему. Здесь решается главная задача - обеспечение взаимоподдержки целей, а это, в свою очередь, служит условием их достижимости. Например, цель - повышение уровня ПВК связана и может поддерживаться целями: разработки нового образца продукции и совершенствования системы управления производством.
  4. Привлечение сотрудников к формулированию целей. Цель, в выработке которой принимали активное участие сотрудники организации, сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по её достижению. Успех в этой работе будет ещё более заметным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника.
  5. Наглядное представление целей. Гласность и наглядность представления целей важны не только для сотрудников организации, но и для её клиентов и общественности в целом. Чётко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации и созданию положительного имиджа организации. Наглядное изображение - макет, план, символ - может сказать нам больше, чем тысяча слов.
  6. Составление «целевого портрета» организации. В заключение полезно составить целевой портрет организации. Для этого целесообразно предложить сотрудникам заполнить анкету, содержащую следующие вопросы. Каково Ваше идеальное представление о своей организации? Какой Вы представляете себе организацию в 2020 г.? Какие события могут помешать продвижению к намеченной цели и какие будут этому способствовать?
  Как можно более кратко изложите свое видение организации. Чтобы составить коллективный целевой портрет организации, можно организовать специальный семинар сотрудников, провести экспресс- опрос мнений.
  На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели сотрудников организации. В первую очередь учитываются мнение и ценности, которыми руководствуются высшее руководство и собственник фирмы. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определённым ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.
  Теория и практика стратегического планирования и управления показывают действенность нескольких методов организации выработки целей фирмы. Все они основаны на мнениях экспертов. Среди них такие известные методы, как «мозговая атака», метод Дельфы, ориентации группы, «сценариев будущего». Первые три метода достаточно хорошо описаны в специальной литературе. Метод «сценариев будущего» в стратегическом управлении занимает особое место. Однако в открытой литературе он встречается редко, так как практические сценарии содержат много конфиденциальной информации и организации стараются их не публиковать.
  Метод сценариев будущего развития
  Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе предназначения- миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10 - 20 лет.
  Сценарий - это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определённой вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели. Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведётся систематически и с учётом основополагающего принципа стратегического управления - альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.
  Обобщив опыт в этой области, представим технологию формирования сценариев:
  1. Установление предмета исследования и его структурирования.
  2. Определение существенных факторов, влияющих на предмет исследования, их структурирование.
  3. Определение тенденций развития, прогноз фактического состояния предмета исследований на основе методов экспертизы, научно-технических и других прогнозов.
  4. Разработка и выбор альтернативных сценариев будущего развития: проверка на комплексность, логику, высокую степень вероятности отобранных двух-трех вариантов.
  5. Интерпретация выбранных сценариев развития. Определение результатов противодействия событий, которые могут повлиять на ход события, например, принципиально новая технология.
  6. Разработка окончательного варианта сценария и снижение степени риска возможных потерь. Оценка возможного отклонения от первоначального образа предприятия или организации.
  7. Перенос сценария на практическую основу: разработка системы планов развития организации - стратегический план, планы развития, текущие планы, программы и проекты.
  Из практики сложилась возможная разработка двух типов сценариев, первый из которых содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй - содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа.
  Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения:
  1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведёт к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.
  2. Для воздействующих факторов с неопределёнными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.
  3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определённую логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие - альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т.е. взаимоисключающих шагов и событий.
  Известно, что до последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется всё большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние компании.
  Анализ внешней среды организации
  Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
  Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Он позволяет своевременно прогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
  Проблемы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации:
  1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую систему и её особенности в регионах, международный платёжный баланс, уровень занятости населения в целом по региону и в соответствующей отрасли, платёжеспособность предприятий.
  2. При анализе политических факторов нужно следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами региональных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики в стране и регионе, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наём рабочей силы, уровнем разработанности системы межрегионального взаимодействия в тех отраслях, где функционируют соответствующие предприятия и организации.
  3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые являются комплексной оценкой региональной рыночной конъюнктуры, оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить её стратегию и укрепить позиции организации на региональном рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, ёмкость рынка или защищённость его правительством.
  4. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадёжное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.
  5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие вопросы. Что движет конкурентом? Что он делает? Что может сделать? В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.
  6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.
  В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрёл особое значение. К ним относятся обострённые национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.
  7. Анализ международных факторов приобрёл важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учётом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.
  Исследовав и проанализировав факторы внешней среды, можно перейти к следующим аспектам анализа: воздействия на текущую стратегию факторов угрозы текущей стратегии; факторов возможно - стей.
  Анализ внешней среды, проведённый посредством исследования рассмотренных групп факторов, способствует получению ответов на вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? Какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей?
  Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разделить на 2 вида: один - факторы возможностей, другой - факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости.
  Анализ сильных и слабых сторон организации
  Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы (бухгалтерский учёт), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.
  В специальной литературе подробно излагаются методики исследования маркетинговых проблем, финансов, производства и т.д. Рассмотрим показатели, которые используются для исследования функциональных зон организации, и некоторые их особенности. При анализе функций маркетинга выделяются следующие важнейшие элементы исследования.
  Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в регионе и в национальной экономике в целом в процентах к его общей ёмкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определённая зависимость между долей рынка организации и эффективностью её работы (прибыльностью). В то же время это существенная цель большинства фирм и руководство постоянно её контролирует.
  Разнообразие и качество ассортимента во многом определяют устойчивость организации. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 новых изделия в год (например, фирма по производству автомобильных шин). Другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производству бытовой химии).
  Рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов - весьма сложная задача для руководства организации. Ещё больше осложняют её социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей.
  Рыночные исследования и разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.
  Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные продажные цены. Сбыт, реклама, продвижение товара занимают одно из центральных мест в анализе функции маркетинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и продвижение товаров и услуг.
  Прибыль - это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом. Некоммерческая организация первостепенное значение придаёт эффективности своих операций. Для неё эффективная доставка товара или услуги клиенту служит главным элементом маркетинга.
  Финансы (бухгалтерский учёт). Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансового контроля и ревизии. Это довольно трудоёмкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период.
  Производство. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и её выживания в конкурентной среде.
  Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны.
  Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами? Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у неё есть выбор? Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается? Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями? Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать её конкуренты? Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции? Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?
  Персонал (людские ресурсы). Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов.
  Как бы Вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организации? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения? Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров? Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему? Функционирует ли в организации система оценки работы персонала и когда такая оценка проводилась в последний раз? Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволят руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и принять адекватные меры.
  Существуют и другие вопросы, которыми должны заниматься руководители, чтобы сохранить хорошее внутреннее и внешнее состояние организации. Сюда относятся организационная культура и имидж.
  Организационная культура и имидж организации. Организационная социальная среда состоит из руководителей, подчинённых, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных её членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Культура не является изначально заданной, предопределённой. Она - результат общественных взаимодействий, передаётся и поддерживается главным образом через обучение. Культура внутри организации проявляется через поведение. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры.
  Имидж организации как внутри, так и вне её определяется тем впечатлением, которое создаётся с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией. И здесь возникает ряд вопросов. Последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей? Как она выглядит по сравнению с другими организациями данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей?
  Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.
  Оценка стратегической ситуации
  На показатели функционирования организации оказывают влияние изменения, происходящие во внешней среде. Воздействию этих изменений подвергаются цели, стратегии и сама миссия организации. Поэтому актуальной задачей руководства является обеспечение адекватности стратегии организации окружающей её среде. Важно ответить на вопросы. Как развивались организация и её окружение до настоящего времени, какие тенденции они имеют в сравнении с планом и прогнозом? Руководство должно иметь чёткое представление, в какой стратегической ситуации находится организация в данный момент.
  Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа): 1 - сбор информации о настоящем положении организации; 2 - анализ отклонений от запланированного состояния и, как логическое завершение цикла, 3 - проектирование сценария.
  На первой стадии производится сбор информации о профиле организации с учётом состояния внешней среды.
  Профиль - это комплексная оценка организации, характеризующая её специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру. Для нормального функционирования организации необходимо обеспечить определённое соответствие между её профилем и внешней средой. Профиль выявляется путём исследования бизнеса, которым занимается организация; положения её на рынке, лидер она или догоняющий; техники, технологии и интенсивности использования производственных мощностей и рабочей силы; организации производства и организационной структуры управления; организационной и деловой культуры, насколько динамична организация в целом.
  При сравнении профиля организации с особенностями развивающейся (изменяющейся) внешней среды необходимо проанализировать с позиций настоящего времени и обозримого будущего влияние на организацию со стороны общества и наоборот; технологическую среду организации и технологические тенденции на её рынке; экономическую среду и экономическую политику организации; структуру взаимосвязей со средой, входящие и выходящие коммуникации; характер законодательных ограничений и политического воздействия на деятельность организации.
  Центральное место на второй стадии процесса анализа стратегической ситуации отводится анализу её сильных и слабых сторон. Основное внимание уделяется выявлению степени уязвимости организации от изменений во внешней среде и особенностей, препятствующих использованию возможностей среды. На основе этого определяются отличительные черты организации, позволяющие ей использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы или смягчить их воздействие.
  На третьей стадии разрабатывается сценарий будущего образа организации и путей его достижения с учётом вновь открывающихся возможностей и угроз. Такой сценарий позволит выявить организационные, технологические и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз. Анализ, предложенный выше, позволит определить положение организации в будущем при сохранении запланированной стратегии. Центральным моментом здесь являются выявление и анализ «стратегических разрывов» (брешей).
  Под «стратегическими разрывами» понимают разницу между выбранным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. «Стратегические разрывы» могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и механизмами её реализации, стратегическим и текущим планированием и т.д. Они в большой степени определяются интуитивно, на основе опыта и знаний ведущих плановиков и руководителей организации.
  Таким образом, окончанием проектирования сценария является стратегическое планирование, которое учитывает обстоятельства, связанные с изменениями во внешней среде и степенью адекватности этой среде профиля организации, а также результаты, связанные с новым видением организации. Затем уточняются стратегические цели, и алгоритм замыкается.
  Необходимо отметить, что процесс, описанный в этом разделе, может проводиться для оценки ситуации, в которой находится организация, или для обоснования использования возможностей развития, требующих предварительной проверки и контроля новых управленческих решений.
  Разработанные предприятиями программы инновационной деятельности и сценарии их реализации ложатся в основу межрегиональных, региональных и федеральных инновационных программ.

 
© www.textb.net