Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


6.3. Поведенческие аспекты контроля

  Обязательный элемент контроля (как и всех аспектов управления) - это люди, что делает необходимым учет человеческого фактора при разработке механизмов контроля.
  Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля как можно более заметным, чтобы тем самым направлять действия персонала в нужное русло. Например, каждый сотрудник производственных предприятий знает о проведении регулярных проверок качества выпускаемой продукции. В данном случае ставка делается на то, что информированный о контроле за его работой персонал будет стараться не допускать ошибок и негативных действий, а это, в свою очередь, повысит потенциал контроля в плане приближения фактических результатов деятельности к желаемым.
  Однако помимо позитивных возможны и негативные последствия открытости системы контроля:
  а) Поведение, ориентированное на контроль. Знающие о контроле за своей работой сотрудники организации понимают, что от их ошибок и успехов зависят получаемые ими вознаграждения и назначаемые им наказания. Поэтому подчиненные (за редким исключением) стараются как можно лучше делать то, что проверяет начальство, и пренебрегают остальными видами деятельности. Если при создании системы контроля в организации не учитывается эта тенденция, стимулируется поведение, позволяющее сотрудникам хорошо выглядеть в ходе контрольной оценки, а достижение целей организации не обеспечивается.
  Например, подобная проблема может возникнуть, если единственным критерием оценки работы торгового персонала является объем продаж в стоимостном выражении. Контакт с постоянным клиентом приводит к продаже чаще, чем попытка привлечь нового клиента. Опытные торговые агенты знают об этом, поэтому сосредоточат основные усилия на взаимодействии со старой клиентурой. Если одной из основных целей предприятия является увеличение занимаемой им доли рынка (что невозможно без привлечения новых клиентов), такая работа торгового персонала приведет к негативным последствиям.
  б) Предоставление недостоверной информации. Желая получить высокую оценку своей деятельности, сотрудники организации могут предоставлять руководству не соответствующие реальности сведения.
  Так, менеджеры могут устанавливать заниженные цели, тем самым повышая вероятность их достижения и получения за это вознаграждения. Проблема в подобной ситуации состоит в том, что руководство высшего звена часто не знает, какие ресурсы реально необходимы организации и каких целей она способна достичь. В результате можно упустить возможности роста.
  Чтобы сгладить возможные негативные поведенческие последствия контроля и повысить его эффективность, необходимо придерживаться следующих правил:
  а) Устанавливать значимые стандарты, принимаемые персоналом. Сотрудники должны чувствовать, что стандарты, которые используются для оценки их работы, тесно связаны с ней и способствуют достижению целей организации. В противном случае они, как правило, игнорируют эти стандарты, намеренно обходят их или испытывают чувство раздражения, негативно отражающееся на эффективности их труда. Чтобы повысить степень признания стандартов, следует привлекать сотрудников организации к их разработке.
  б) Налаживать двусторонние коммуникации. Сотрудникам, у которых возникают проблемы с системой контроля, надо дать возможность обсудить их открыто, не боясь негативной реакции менеджеров. Двусторонние коммуникации повышают вероятность того, что подчиненные точно поймут цель контроля и помогут обнаружить слабые места в системе контроля, которые не были замечены создавшими ее менеджерами высшего звена.
  в) Устранять чрезмерный контроль. Не следует перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, а также контролировать их деятельность чаще и тщательнее, чем необходимо, поскольку это способно вызвать разочарование, раздражение, стрессы и, как следствие, снизить эффективность деятельности сотрудников организации.
  г) Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты. Четкие стандарты повышают мотивацию сотрудников, т.к. ясно указывают на то, чего от них ждет организация. Однако в соответствии с теорией ожиданий людей мотивируют к труду только те цели, которые они считают достижимыми. Следовательно, воспринимаемый сотрудниками как слишком высокий стандарт может снизить их мотивацию к труду. Нельзя допускать и противоположной крайности: явно заниженный стандарт, выполнение требований которого не составляет особого труда, будет демотивировать сотрудников с высоким уровнем потребности в достижении. Таким образом, стандарты должны устанавливаться с учетом разницы в потребностях и способностях сотрудников организации.
  д) Устанавливать вознаграждения за соответствие стандартам. Чтобы сотрудники работали в полную силу, они должны получать справедливое вознаграждение за выполнение установленных стандартов. Как утверждает теория ожиданий, эффективность труда и вознаграждение четко связаны между собой. Если работники не ощущают этой связи или считают, что вознаграждение не соответствует их заслугам, в будущем они могут работать менее эффективно.

Вопросы для самопроверки

  1. Что такое контроль?
  2. Какие факторы делают контроль необходимым?
  3. Перечислите и охарактеризуйте известные вам виды контроля.
  4. Опишите характеристики, которыми должен обладать контроль, чтобы выполнять свою основную задачу (способствовать достижению целей организации).
  5. Из каких этапов состоит процесс контроля?
  6. Что такое стандарты и показатели результативности?
  7. Какие действия осуществляются на этапе измерения фактических результатов и сравнения их со стандартами?
  8. Каковы позитивные и негативные последствия открытости системы контроля?
  9. Каким образом можно сгладить возможные негативные поведенческие последствия контроля и повысить его эффективность?

 
© www.textb.net