Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


6.2. Процесс контроля

  Процесс контроля включает в себя три этапа, представленных на рис. 24.

Рис. 24

Рис. 24

  Сейчас подробно рассмотрим содержание каждого из этапов процесса контроля:
  а) Установление стандартов. Данный этап подчеркивает тесную взаимосвязь функций контроля и планирования. Стандарты - конкретные цели, с учетом которых оценивается прогресс; они являются результатом процесса планирования и должны основываться на целях и стратегиях организации.
  Для целей, используемых в качестве стандартов, характерны показатели результативности - временной предел и конкретный критерий, с которыми можно сравнивать выполненную работу (например, получить в 2008 г. прибыль в размере 5 млн руб.).
  Показатели результативности четко определяют, какой результат надо получить, чтобы достичь намеченных целей, позволяют менеджменту сравнить реально выполненную работу с запланированной и ответить на важные вопросы: «Что надо сделать, чтобы достичь намеченных целей?», «Что еще осталось сделать?». Так, если оказывается, что за первые полгода прибыль составила всего 800 тыс. руб., то, чтобы к концу года достичь намеченной цели (прибыли в размере 5 млн руб.), надо повысить производительность труда.
  В приведенном примере речь идет о величинах, для которых легко установить количественные показатели результативности. Однако есть важные организационные цели, которые нельзя выразить количественно, например улучшение морального климата в коллективе. В таких случаях используются косвенные показатели, которые поддаются количественному выражению. Так, низкий показатель текучести кадров, как правило, свидетельствует о высоком уровне удовлетворения людей работой. Эти показатели могут использоваться в качестве показателей результативности при выработке соответствующих стандартов. Например, руководство предприятия может установить такую цель: в следующем году снизить текучесть кадров с 8 до 5 %.
  Использование косвенных показателей связано с определенным риском, поскольку они подвержены влиянию других переменных. В нашем примере низкий показатель текучести кадров может быть вызван не высокой степенью удовлетворенности сотрудников своей работой, а сложностью с трудоустройством, вызванной кризисным состоянием экономики. Однако даже субъективный показатель, если помнить о свойственных ему ограничениях, лучше, чем его отсутствие. Не имея какого-то показателя результативности, менеджмент не может эффективно выполнять функцию контроля.
  б) Измерение фактических результатов и сравнение их со стандартами. В рамках этого этапа процесса контроля менеджеры должны определить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожидаемым, и решить, какие отклонения от стандарта допустимы или относительно безопасны.
  На данном этапе производятся следующие действия:
  1) Установление масштаба отклонений. Показатель результативности обеспечивает сотрудников организации четкой и ясной целью. Однако, как показывает практика, организации (за редким исключением) не стремятся достичь ее без малейших отклонений. Одной из характеристик хорошего контрольного стандарта является реалистичный «гарантийный резерв». Руководство организаций устанавливает масштаб отклонений, т.е. определяет, насколько реальные результаты деятельности могут отклоняться от запланированных.
  Определение масштаба отклонений - очень важное решение. Если он слишком большой, может наступить кризис в деятельности организации; если слишком маленький, организация будет реагировать на каждое незначительное отклонение, теряя при этом финансовые и временные ресурсы.
  2) Использование принципа исключения. Для повышения экономической эффективности системы контроля организация может использовать принцип исключения (управление по отклонениям), состоящий в том, что система контроля должна приходить в действие только при возникновении серьезных отклонений от стандартов; незначительные по сути своей операции даже не измеряются.
  3) Измерение результатов. Цель измерений в бизнесе состоит в повышении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что происходит на предприятии. Эффективная система измерений должна соответствовать контролируемому с ее помощью виду деятельности. Для начала требуется выбрать единицу измерения, которую можно перевести в единицы, присутствующие в стандарте. Так, если стандартом является прибыль, измерение надо вести в денежных единицах или процентах. Здесь действует следующее правило: стандарт должен четко указывать, что необходимо измерять.
  Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений были максимально согласованы с контролируемой деятельностью. Так, фармацевтические компании должны особенно тщательно контролировать качество своей продукции. Однако они не могут измерять качество большого процента лекарственных средств и делать это очень часто, поскольку в результате придется значительно повысить уровень цен. Поэтому на практике используется выборочное тестирование лекарств из каждой партии, что обеспечивает высокую степень безопасности выпускаемых медикаментов.
  4) Донесение до сотрудников информации о стандартах и результатах. Система контроля эффективна, только когда соответствующий персонал обладает информацией о стандартах и результатах своей деятельности. Эти сведения должны быть точными, своевременными и позволяющими сотрудникам принимать решения и совершать необходимые действия. Следует убедиться и в том, что персонал полностью понял новые стандарты.
  Все это означает, что между сотрудниками, устанавливающими стандарты и работающими на их основе, необходимо наладить эффективные коммуникации, чему препятствуют барьеры и искажения, подробно охарактеризованные в пп. 5.2 и 5.3.
  5) Оценка информации о фактических результатах. Менеджеры оценивают важность полученной информации и соответствие фактических результатов запланированным. При этом они часто руководствуются установленным масштабом отклонений, однако могут давать и субъективные оценки, исходя из собственного опыта. Цель этой оценки состоит в том, чтобы решить, нужно ли предпринять какие-то корректирующие действия и если нужно, то какие.
  в) Проведение корректирующих действий.
  На этом этапе возможны три варианта действий:
  1) Ничего не предпринимать. Если сравнение фактических результатов со стандартами показывает, что организация успешно достигает поставленные цели, необходимости вмешиваться в процесс нет.
  2) Устранить отклонение. Корректирующие действия должны направляться на выявление причин отклонения фактических результатов от ожидаемых и на возвращение деятельности организации в нужное русло. Они (т.е. корректирующие действия) могут состоять в улучшении определенных внутренних переменных, управленческих функций или технологических процессов. При этом надо учитывать, что причиной проблемы может стать любая переменная величина, а к нежелательным результатам способна привести комбинация нескольких факторов.
  3) Пересмотреть стандарт. Не всегда следует устранять отклонения от стандартов, поскольку бывают ситуации, в которых нереальными оказываются они сами. Это вполне объяснимо, т.к. стандарты опираются на планы, которые представляют собой всего лишь прогнозы будущего. Потребность в серьезном изменении стандартов часто указывает на наличие проблем в процессах контроля или планирования.

 
© www.textb.net