Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


5.3. Организационные коммуникации

  Как было показано на рис. 21, организационные коммуникации подразделяются на две группы: внешние и внутренние. В данном параграфе мы рассмотрим каждую из них:
  а) Внешние организационные коммуникации. Рассматривая компоненты стратегического планирования (см. п. 2.2), мы подробно охарактеризовали факторы внешней среды предприятия, влияющие на успех его деятельности. Все они требуют осуществления эффективных коммуникаций.
  Для коммуникации с заинтересованными лицами и структурами предприятия используют множество различных инструментов. К реальным и потенциальным потребителям они обращаются с помощью рекламы и других средств стимулирования сбыта. Выполняя требования государственных органов, предприятия составляют подробные письменные отчеты о финансовом состоянии, маркетинговых мероприятиях, условиях труда, возможностях карьерного роста персонала, предоставляемых ему льготах и т.д. Пытаясь влиять на законодательные органы, они привлекают лоббистов и стараются получить поддержку различных политических групп. При наличии профсоюза организациям приходится общаться с законными представителями наемных работников, при его отсутствии - доводить до персонала сведения о выгодах такой ситуации. Все перечисленное - это далеко не полный перечень способов коммуникации, которые компании используют, реагируя на факторы внешней среды и происходящие в ней события.
  Кроме того, дискуссии, совещания, телефонные переговоры, документация распорядительного характера и прочие виды общения внутри организации часто являются реакцией на возникающие во внешней среде возможности или угрозы.
  б) Внутренние организационные коммуникации. В коммуникационной структуре предприятия выделяются горизонтальные и вертикальные связи, которые связаны с разделением труда.
  1) Горизонтальное разделение труда - разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего трудового процесса на различные частные, непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей.
  Горизонтальное разделение труда, как правило, осуществляется, по функциональному и квалификационному признакам:
  - Функциональное разделение труда основывается на специализации работников по видам деятельности: обособлении отдельных функций и выделении соответствующих работников для их выполнения (например, менеджер по работе с клиентами, менеджер по рекламе, менеджер по закупкам и т.п.).
  - Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации.
  В данном случае используются профессиональные стандарты, которые содержат:
  • перечень должностных обязанностей для разных квалификационных уровней,
  • перечень требуемых для выполнения должностных обязанностей основных знаний и навыков,
  • сведения о необходимом уровне профессионального образования и обучения персонала.
  На основе квалификационных требований, трудового законодательства и ГОСТов разрабатываются должностные инструкции, содержащие сведения о функциях, должностных правах и обязанностях, а также ответственности работников. Они позволяют закрепить организационно-правовые основы деятельности персонала, рационально распределить обязанности между сотрудниками и объективно оценивать труд каждого из них.
  2) Вертикальное разделение труда - связи подчинения, необходимость в которых появляется при наличии нескольких уровней управления.
  В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:
  - общее руководство - выработка и воплощение главных, перспективных направлений деятельности предприятия;
  - технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных технологий;
  - экономическое руководство - стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности, обеспечение рентабельной работы предприятия;
  - оперативное управление - составление и доведение до исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса;
  - управление персоналом - подбор, расстановка и развитие тру- довыхресурсов предприятия.
  Общая классификация уровней управления и выполняемые менеджерами в зависимости от того, к какому уровню управления они принадлежат, обязанности могут быть представлены в виде схемы (рис. 23). Данная классификация имеет самый общий вид. Характеристика состава и функций менеджеров на каждом из уровней управления может существенно изменяться в зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, а также ряда других факторов.

Рис. 23

Рис. 23

  Руководители на всех уровнях осуществляют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Данное обстоятельство обусловлено тем, что любой менеджер выполняет два вида заданий: связанные с принятием управленческих решений и с выполнением работ по специальности. Однако по мере того как повышается уровень управления, удельный вес исполнительских функций снижается. Практика показывает, что на высшем уровне он занимает всего 10 %, на среднем - не более 50 %, на низовом - около 70 % от общего рабочего времени менеджера.
  Вертикальное разделение труда является необходимым условием успешной групповой работы. Главная характеристика вертикальной иерархии - это формальная подчиненность сотрудников на каждом уровне управления. Руководитель высшего уровня может иметь в своем подчинении несколько представляющих различные функциональные области руководителей среднего звена, которым, в свою очередь, подчиняется определенное количество линейных руководителей. Здесь возникает такоепонятие, как диапазон контроля - число сотрудников, подчиненных одному руководителю, или предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять.
  Средняя величина диапазона контроля составляет от семи до десяти человек. На высшем уровне управления она снижается до четы- рех-пяти, а на низшем может достигать 20-30 и значительно больших значений. Узкий и широкий диапазоны контроля имеют как свои преимущества, так и недостатки. Первый из них дает руководителю возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими. Однако есть опасность того, что управленец будет излишне вмешиваться в дела подчиненных и ограничивать свободу их поведения. При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из вида стратегические задачи.
  Чтобы реализовать весь заложенный в предприятии потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех составляющих его подразделений.
  Необходимость в координации существует всегда: если руководство не создаст ее формальных механизмов, сотрудники предприятия не смогут выполнять работу согласованно, а некоторые из них получат возможность сосредоточиться на достижении своих личных, а не организационных целей. Однако особенно насущной необходимость в координации становится, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали.
  Горизонтальная координация предполагает контакты сотрудников одного уровня.
  Вертикальная координация предполагает, что менеджеры контролируют работу подчиненных, которые отчитываются перед ними.
  Интеграция представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем и подразделений предприятия для реализации его задач и целей.
  Первостепенным условием интеграции является единство целей, которое не позволяет отдельным структурным подразделениям сосредотачиваться на удовлетворении собственных интересов и тянуть предприятие в разных направлениях, напрасно растрачивая свои и его силы. Высшее руководство компании должно постоянно держать в поле зрения ее общие цели и столь же постоянно напоминать подчиненным о необходимости концентрировать свои усилия в направлении достижения общих целей.
  Методы достижения эффективной интеграции выбираются в зависимости от среды, в которой действует организация. Основные из них приведены в табл. 5.

Таблица 5. Влияние внешней среды организации на применяемые в ней методы интеграции

Таблица 5. Влияние внешней среды организации на применяемые в ней методы интеграции

  Все организации заинтересованы в повышении эффективности своих коммуникаций, однако не всем удается этого добиться, поскольку существуют барьеры, препятствующие эффективным организационным коммуникациям:
  а) Искажение сообщений. При движении информационных потоков в организации их смысл несколько меняется.
  Причины искажений бывают разными:
  1) Барьеры в межличностных коммуникациях, которые уже были нами рассмотрены (см. п. 5.2).
  2) Фильтрация - искажение сообщений по мере их перемещения по вертикали либо на одном уровне организации (из отдела в отдел). Фильтрация информации в организациях - естественный процесс: она позволяет передавать на каждый уровень только касающиеся его сообщения; кроме того, сведения перед отправкой в другие подразделения данного уровня суммируются и обобщаются с целью ускорения информационного потока или повышения четкости передаваемого сообщения.
  Главная причина искажения сообщений, идущих от руководства к подчиненным, состоит в том, что фильтрация проводится менеджерами, и здесь опять возникает влияние межличностных барьеров: становится возможным отсеивание необходимых сведений или чрезмерное сокращение предназначенных для передачи сообщений. В результате до подчиненных доходит искаженная информация (как показывают исследования, из содержания отправленного советом директоров сообщения до вице-президентов доходит только 63 %, до директоров предприятий - 40 %, а до рабочих - не более 20 %).
  Сообщения, передающиеся от подчиненных к руководителям, могут искажаться по нескольким причинам:
  - Разница в статусе организационных уровней. Менеджеры высшего звена обладают более высоким статусом, на низших уровнях в большинстве случаев проявляется тенденция к передаче им лишь положительной информации, поскольку сотрудники стремятся получить одобрение руководителя и говорят ему только то, что он хочет услышать.
  - Недооценка информации, идущей снизу вверх менеджерами среднего звена. Управленцы этого уровня чаще всего уделяют первостепенное внимание информации, идущей от руководителей к подчиненным и в гораздо меньшей степени заинтересованы в передаче идущих в обратном направлении сообщений.
  - Страх перед наказанием. Это касается предоставления руководству информации о негативных результатах деятельности подчиненных, которая может иметь для них отрицательные последствия.
  - Ощущение бесполезности. Если подчиненные понимают, что передача руководству требующей реакции с его стороны информации не будет иметь никаких последствий, их стремление отправлять достоверные сообщения резко снижается.
  б) Коммуникационные перегрузки. В современном информационном обществе люди часто перегружены информацией. Находящийся в такой ситуации менеджер не способен эффективно реагировать на получаемые сообщения.
  в) Неэффективная организационная структура. Менеджер, работающий в организации, структура которой плохо продумана, не имеет достаточных возможностей планирования и достижения намеченных целей. Эффективность организационных коммуникаций способны снизить следующие проблемы:
  1) многочисленность уровней управления;
  2) неправильные подходы к созданию и использованию структурных подразделений, использованию персонала, а также политика властных взаимоотношений и распределения рабочих заданий;
  3) конфликты между структурными подразделениями и рабочими группами;
  4) неэффективная информационная система.
  Теперь рассмотрим способы преодоления барьеров, препятствующих эффективным организационным коммуникациям:
  а) Регулирование коммуникационного потока. Менеджеры всех уровней должны знать коммуникационные потребности: собственные, своих руководителей, коллег и подчиненных, а также научиться качественно и количественно оценивать эти потребности.
  б) Управленческие действия. Менеджерами осуществляется множество действий, направленных на повышение эффективности коммуникационного процесса: регулирование коммуникационного потока, встречи с одним или несколькими подчиненными, а также их общие собрания по поводу распределения рабочих заданий и обсуждения предстоящих преобразований и т.д.
  в) Системы обратной связи. Обратная связь помогает улучшить не только межличностные, но и организационные коммуникации. На практике применяются различные типы систем обратной связи: посещения подразделений предприятия сотрудниками других его подразделений (например, производственных цехов сотрудниками головного офиса компании) и опросы сотрудников.
  г) Системы сбора предложений. Эти системы применяются для облегчения восходящих коммуникаций и дают каждому сотруднику организации возможность выдвинуть свои идеи по поводу повышения эффективности ее деятельности. В идеале созданная на предприятии система должна обеспечивать не только сбор предложений, но и возможность объяснить персоналу, почему одни предложения приняты, а другие нет, а также вознаградить сотрудников за ценные идеи.
  д) Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи. В крупных организациях часто публикуются ежемесячные издания с информацией для персонала: обзоры предложений по вопросам менеджмента, обсуждение проблем охраны здоровья, ответы руководителей на вопросы рядовых работников и т.д. Традиционные печатные издания сегодня дополняют видеогазеты.
  е) Новые информационные технологии. Колоссальное влияние на распространение и сбор информации на предприятиях оказали компьютерные и телекоммуникационные технологии, позволившие быть в непосредственном контакте находящимся на расстоянии (иногда очень значительном) сотрудникам.

Вопросы и задания для самопроверки

  1. В чем состоят сущность и цели координации?
  2. Раскройте содержание модели процесса коммуникации.
  3. Каким образом можно классифицировать коммуникации?
  4. Охарактеризуйте причины, побуждающие людей вступать в неформальные отношения на работе, и признаки неформальных организаций.
  5. Опишите барьеры, снижающие эффективность межличностных коммуникаций и способы их преодоления.
  6. Как осуществляется горизонтальное разделение труда на предприятии?
  7. Что вам известно о вертикальном разделении труда?
  8. Дайте определение диапазона контроля.
  9. Покажите соотношение между горизонтальной, вертикальной координацией и интеграцией.
  10. Какие барьеры препятствуют эффективным организационным коммуникациям? За счет каких мер менеджеры могут обойти эти барьеры?

 
© www.textb.net