Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


4.2. Современные теории мотивации

  Прежде чем характеризовать современные теории мотивации, надо разобраться в сущности основополагающих для них понятий «нужда» и «вознаграждение».
  Нужда - испытываемое человеком чувство нехватки чего-либо. К настоящему времени в науке выработано множество классификаций нужд, единого, признанного всеми, подхода к этой проблеме нет. Однако большинство психологов сходятся в том, что все нужды могут быть разделены на две большие группы:
  а) первичные - физиологические по природе, как правило врожденные, различия в них у людей незначительны (голод, жажда, сексуальные нужды и т.д.);
  б) вторичные - психологические по природе, обычно осознающиеся по мере накопления жизненного опыта и значительно отличающиеся у разных людей (самовыражение, привязанность, уважение, успех, власть и т.д.).
  Нужда, ставшая настолько актуальной, что побуждает человека предпринимать направленные на ее удовлетворение действия, - мотив. Мотив является внутренним фактором, определяющим выбор человеком какого-то типа поведения. Понять поведение человека (в том числе и организационное) без раскрытия его мотивов невозможно. При этом следует помнить, что нужда становится мотивом для активных действий, только когда человек уверен, что сможет достичь поставленной цели.
  Степень удовлетворения, полученная человеком при достижении намеченной цели, влияет на его будущее поведение в сходных условиях. Большинство людей стремится повторять поведение, приведшее к полному удовлетворению их нужд, и отказываться от того, что не дало должного удовлетворения. В науке эту закономерность принято называть «законрезультата» («закон эффекта»).
  Таким образом, кроме внутренних, есть еще и внешние факторы, определяющие выбор человеком определенного типа поведения, - стимулы. Наилучшим стимулом является вознаграждение, т.е. все то, что человек воспринимает как имеющее ценность для себя. Понятие вознаграждения достаточно субъективно. Люди по-разному воспринимают одни и те же ценности, следовательно, расходится и возникающая у них оценка одних и тех же вознаграждений.
  Если говорить о вознаграждении применительно к работе, то менеджер может использовать два типа вознаграждений:
  а) Внутренние, которые человеку дает работа (чувство достижения результата, значимости выполняемой деятельности и связанное с этим чувство самоуважения; общение и дружеские отношения с коллегами по работе и т.д.). Чтобы обеспечить работнику внутреннее вознаграждение, необходимо точно сформулировать задачи, которые он должен решить, и создать благоприятные условия труда.
  б) Внешние, которые работнику дает организация (зарплата, карьерный рост, моральное поощрение со стороны руководства и т.д.).
  Разобравшись в этих понятиях, мы можем охарактеризовать современные теории мотивации, которые делятся на две группы: содержательные и процессуальные.
  Теперь подробнее о каждой из них.
  Содержательные теории мотивации в первую очередь направлены на выявление нужд, побуждающих человека к действию, чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения, а также правильно рассчитать объем и содержание возлагаемых на сотрудника работ.
  К этой группе относятся три базовые теории:
  а) Теория Абрахама Харольда Маслоу (1908-1970). В 1943 г. этот американский психолог российского происхождения выделил пять основных групп нужд человека, расположив их в иерархическом порядке (рис. 16).

Рис. 16

Рис. 16

  Маслоу предложена первая универсальная теория иерархии нужд, согласно которой нужды более высокого уровня не будут удовлетворяться, пока не будут удовлетворены нужды более низких уровней. Постепенно удовлетворяя нужды более низкого порядка, человек, как по ступеням, поднимается к самой высокой точке этой пирамиды.
  Нужды первого уровня (голод, жажда, сексуальные нужды и т.д.) порождают у человека физиологические потребности, необходимые для поддержания биологической жизни: в воздухе, пище, жидкости и сексе. При удовлетворении они перестают быть детерминирующими факторами мотивации и влиять на поведение человека.
  Нужды второго уровня (безопасность, защищенность) порождают у человека потребности в том, что может обеспечить физическую защиту, порядок, стабильность, определенность и знания. Например, жилье, системы безопасности, сберегательные счета, страховые полисы, медицинские и образовательные услуги.
  Нужды третьего уровня (духовная близость, дружба, любовь, преданность) стимулируют людей к установлению теплых отношений с другими людьми.
  Нужды четвертого уровня (самоуважение, признание, статус) порождают так называемые «эго-потребности», которые могут принять форму внутренней либо внешней ориентации или обеих сразу. Внутрь направлены индивидуальные потребности, заставляющие человека делать все необходимое для того, чтобы самоутвердиться, добиться признания, успеха, независимости, получить удовлетворение от хорошо выполненной работы. Внешненаправленные потребности стимулируют человека предпринимать все возможное для того, чтобы повысить свою репутацию в глазах окружающих, добиться определенного положения в обществе.
  Нужды пятого уровня (саморазвитие, самореализация) заставляют человека полностью использовать заложенный в нем потенциал, чтобы стать тем, кем он способен быть (развитие талантов в области искусства, спорта, бизнеса и т.д.). Как считал Маслоу, эти нужды гораздо меньше воздействуют на людей, т.к. большинству из них не удается в достаточной мере удовлетворить свои эго-потребности и перейти на следующий уровень.
  Теория Маслоу внесла важнейший вклад в понимание факторов, определяющих поведение людей на работе. Менеджеры осознали, что на подчиненных воздействует широкий диапазон нужд. Чтобы мотивировать их к труду, необходимо дать каждому возможность удовлетворить важнейшие из имеющихся у него нужд при помощи поведенческого шаблона, способствующего достижению целей организации. По мере изменения нужд персонала должны меняться и применяемые в организации системы мотивации.
  Хотя надо заметить, что теория Маслоу имеет ряд очевидных недостатков:
  1) Людей можно поделить на довольно общие категории по их нуждам низшего или высшего уровней, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры нужд, скорее всего, не существует. Поэтому, несмотря на то, что для наглядности каждый уровень на рисунке обособлен от соседнего, в жизни существует их пересечение.
  2) Нельзя говорить и об абсолютном удовлетворении какой-либо нужды (например, имея достаточно высокий уровень доходов, позволяющий нам думать не только о куске хлеба и крыше над головой, мы продолжаем постоянно нуждаться в пище и безопасности). Хотя на поведение человека в какой-то мере влияют все нужды выше доминирующей, все же исходной побуждающей силой является нижний уровень, который остается в значительной степени не удовлетворенным.
  3) Созданная Маслоу иерархия носит обобщенный характер и не учитывает индивидуальные различия между людьми.
  б) Теория Дэвида Кларенса МакКлелланда (1917-1998). Этот американский психолог выделил три группы нужд, которые прослеживаются и в иерархии Маслоу:
  1) Нужда во власти связана с желанием человека контролировать себя и свое окружение (других личностей и различные объекты), что дает ему ощущение стабильности и помогает самоутверждаться. Испытывающие нужду во власти люди, как правило, открыты, напористы, требовательны, готовы к конфронтации и стремятся отстаивать свои исходные позиции. Людей подобного склада привлекает управленческая работа, дающая оптимальные возможности для удовлетворения их нужды во власти. Однако далеко не всегда сотрудник с выраженной нуждой во власти - это будущий тиран. Часть этих людей стремится добиться влияния на окружающих за счет социального взаимодействия. Именно таких сотрудников надо готовить к высшим управленческим постам, подобные менеджеры способны эффективно руководить большими коллективами.
  2) Нужда в сопричастности свойственна людям, стремящимся обладать сильной социальной зависимостью от других. Для них важно находиться в приятной компании, налаживать дружеские отношения и оказывать помощь другим. Людей такого склада привлекает работа, обеспечивающая большие возможности социального взаимодействия. Менеджер, в подчинении которого находятся работники данного типа, чтобы повысить эффективность их деятельности, должен позаботиться о создании соответствующей атмосферы в трудовом коллективе.
  3) Нужда в успехе, достижениях сильно воздействует на людей, считающих конечной целью собственное совершенствование. Эти люди более самоуверены, им нравится идти на просчитываемый риск, они активно исследуют свое окружение и очень заинтересованы в обратной связи. Их интерес к денежным вознаграждениям или прибыли в основном вызван желанием показать другим людям свою хорошую работу. Они любят ситуации, в которых могут брать персональную инициативу в нахождении решений проблемы. Следовательно, для эффективной мотивации таких сотрудников необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, предоставлять им достаточные для проявления инициативы полномочия, вознаграждать их в соответствии с результатами.
  в) Теория Фредерика Герцберга. Была разработана этим американским психологом в 1959 г. на основе результатов опроса персонала крупной компании, выпускающей лакокрасочные изделия. Сотрудников попросили описать ситуации, в которых работа приносила им наибольшее удовлетворение, и ситуации, в которых работа им особенно не нравилась. Обработав полученные ответы, Герцберг выделил две общие категории:
  1) Гигиенические факторы, связанные со средой, в которой выполняется работа. Отсутствие или недостаток гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности человека своей работой (например, тесное душное офисное помещение). Однако будучи представленными в достаточном объеме, сами по себе они не вызывают удовлетворения работника и не способны мотивировать его к нужным действиям.
  2) Мотиваторы, связанные с характером выполняемой работы. Отсутствие или недостаток мотиваторов не приводит к неудовлетворению человека своей работой (так, лишенный чувства ответственности человек не разочаровывается в своей работе по этой причине). Но их присутствие в необходимом объеме приводит к удовлетворенности работой и мотивирует сотрудников к повышению эффективности.
  Таким образом, чтобы мотивировать подчиненных, менеджер должен обеспечить присутствие в рабочей среде не только гигиенических факторов, но и мотиваторов (табл. 4).

Таблица 4. Воздействующие на работников гигиенические факторы и мотиваторы

Таблица 4. Воздействующие на работников гигиенические факторы и мотиваторы

  Многие организации (например, авиакомпания «Американ Эйрлайнс» (США)) использовали эту теорию в своей практике, внедряя программы обогащения работы. В рамках этих программ рабочие задания изменялись и расширялись, чтобы обеспечивать исполнителю большее вознаграждение и личное удовлетворение своей деятельностью. Новые задания формулировались так, чтобы сотрудник чувствовал сложность и значимость своей работы, был относительно независим в решениях и ощущал повышенную ответственность за выполнение своей работы.
  Для эффективного использования теории Г ерцберга надо составить подробный перечень гигиенических и мотивирующих факторов, а все остальные исключить. При этом сами сотрудники, о мотивации которых идет речь, должны выделить наиболее значимые для них факторы.
  Необходимо учитывать и недостатки теории Герцберга:
  1) Полученные при помощи этой методики данные достаточно субъективны. Замечено, что, когда людей просят описать ситуации, в которых им особенно нравилась или не нравилась работа, часто работает одна и та же схема. Благоприятные ситуации опрашиваемые обычно объясняют своими действиями и подконтрольными им обстоятельствами, а в неблагоприятных обвиняют других сотрудников и не зависящие от них самих события. Это чисто психологический фактор: большинство из нас не любит критиковать себя и свои действия.
  2) Не нашло подтверждения мнение Герцберга о том, что существует четкая взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудника работой и производительностью его труда. Так, многие работники, для которых важно социальное взаимодействие в ходе трудовой деятельности и которые получают такую возможность на работе, совершенно не мотивированы на повышение производительности своего труда.Процессуальные теории мотивации анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и выбирает конкретный вид поведения; они утверждают, что поведение человека определяется не только его нуждами, но также его восприятием и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.
  К этой группе относятся три основные теории:
  а) Теория ожиданий. В 1964 г. ее создал канадский психолог Виктор Врум (род. в 1932 г.). Она утверждает, что для мотивации человека к достижению определенной цели необходима не только активно воздействующая на него нужда, но и надежда на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению данной нужды. При этом ожидания рассматриваются как оценка данной личностью вероятности определенного события. Так, большинство студентов ожидают, что наличие высшего образования даст им возможность лучшего трудоустройства. Именно это ожидание повышает их мотивацию к получению высшего образования.
  Теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей:
  1) Затраты труда - результаты (З - Р). Если работник чувствует, что прямой связи между затраченными им усилиями и достигнутыми результатами нет, его трудовая мотивация начинает ослабевать. Возникать этот разрыв может в связи с завышенной самооценкой сотрудника, его слабой профессиональной подготовкой или отсутствием необходимых для выполнения порученной работы полномочий.
  2) Результаты - вознаграждение (Р - В). Если сотрудник не видит прямой связи между достигнутым им результатом и полученным вознаграждением, мотивация его трудовой деятельности падает. Когда работник уверен, что высокий результат будет адекватно вознагражден, но при этом понимает, что разумных затрат труда для достижения такого результата недостаточно, его мотивация также начинает снижаться.
  3) Валентность (приоритетность для человека определенных результатов). Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для сотрудника не слишком значима, то мотивация трудовой деятельности ослабевает.
  Таким образом, теория ожиданий утверждает, что для достижения высокого уровня мотивации сотрудников и, как следствие, повышения производительности их труда необходимо обеспечить высокое значение трех рассмотренных факторов (рис. 17).

Рис. 17

Рис. 17

  Теория ожиданий полезна для практического менеджмента, поскольку указывает на важнейшие для эффективной мотивации работников аспекты:
  1) Прежде чем вознаграждать работника, надо соотнести предполагаемое вознаграждение с его потребностями. Нередко объективно ценное вознаграждение имеет с субъективной точки зрения работника совсем другую окраску. Например, руководство одной из американских страховых компаний с целью повышения трудовой мотивации агентов объявило, что те из них, кто выполнит план за две недели, смогут за счет фирмы отдохнуть с женой на Г авайях. Через некоторое время показатели работы многих лучших агентов стали падать, т.к. бесплатная поездка с женой (даже на Гавайи) воспринималась как вознаграждение далеко не всеми.
  2) Для эффективной мотивации надо установить четкую зависимость между результатами и вознаграждением: вознаграждать сотрудников за эффективную работу и лишать их вознаграждения за плохую.
  3) Менеджеры должны сформировать у подчиненных высокие, но реалистичные ожидания относительно результатов собственной деятельности и постараться внушить им, что этих результатов можно добиться, если приложить максимум усилий. Врачами, психологами и педагогами доказано, что ожидания одного человека способны сильно влиять на поведение другого. Та же закономерность применима и к организационным отношениям: ожидания менеджеров способны серьезно влиять на индивидуальную и групповую эффективность труда их подчиненных.
  4) Чтобы работник ожидал, что сможет достичь уровня эффективности, необходимого для получения ценного для него вознаграждения, его требуется наделить достаточными для выполнения поставленной задачи полномочиями и провести обеспечивающие должный профессиональный уровень тренинги.
  б) Теория справедливости. Эту теорию в 1963 г. создал американский социальный психолог Джон Стэйси Адамс, утверждавший, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его работы и ее результатов, особенно в сравнении с достижениями других людей. Если сотрудник видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он удовлетворен и активен. Если же сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, у обделенного работника возникает психологическое напряжение, которое может устраняться двумя путями: снижением затрачиваемых трудовых усилий или повышением размера вознаграждения. Чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком уровне вознаграждения, т.е. исполнитель всегда мысленно оценивает следующее отношение:

Рисунок

  В затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и стаж его работы в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и т.д. Однако при таком подходе возможны ошибки, связанные с субъективной оценкой справедливости.
  Основной вывод из теории справедливости для практического менеджмента: до тех пор, пока сотрудник не будет считать, что получает справедливое вознаграждение, он не станет прилагать к работе значительных усилий. Однако надо помнить, что восприятие и оценка вознаграждений субъективны, люди сравнивают себя с коллегами и выполняющими сходную работу сотрудниками других организаций. Поэтому менеджерам необходимо вести разъяснительную работу с подчиненными, получающими меньшее вознаграждение, объясняя им причины такого положения дел (например, меньший, чем у других сотрудников, опыт работы и, как следствие, более низкая эффективность труда) и обещая, что в соответствии с ростом эффективности труда повысится и вознаграждение.
  в) Модель Портера-Лоулера (рис. 18). Американские специалисты в области менеджмента Лайман Портер и Эдвард Лоулер (род. в 1938 г.) в 1968 г. создали теорию, которая объединила в себе теории ожиданий и справедливости. Согласно модели Портера-Лоулера достигнутые сотрудником результаты напрямую зависят от следующих переменных:
  1) затраченные усилия;
  2) способности и характерные особенности человека;
  3) осознание человеком своей роли в процессе труда.
  Уровень затраченных усилий зависит от таких параметров, как:
  1) ценность вознаграждения;
  2) степень уверенности человека в том, что затраченные им усилия будут вознаграждены.
  Достижение требуемого уровня результативности работы может повлечь за собой:
  1) внутренние вознаграждения (например, осознание важности проделанной работы, чувство компетентности и самоуважения и т.д.);
  2) внешние вознаграждения (например, премия, похвала со стороны начальства, карьерный рост и т.д.).
  Внешние и внутренние вознаграждения в сочетании с осознанием их справедливости приводят к удовлетворенности человека выполненной им работой. Таким образом, удовлетворенность работника выступает мерилом ценности полученного им вознаграждения. Степень полученной работником удовлетворенности влияет на восприятие им будущих ситуаций и его поведение в этих ситуациях.

Рис. 18

Рис. 18

  Применительно к практическому менеджменту модель Портера-Лоулера меняет некоторые установки. Ранние теории человеческих отношений утверждали, что удовлетворенность работника ведет к высоким трудовым показателям. Этой точки зрения до сих пор придерживаются многие менеджеры-практики. Портер и Лоулер показали, что чувство хорошо выполненной работы ведет к удовлетворенности работника и способствует повышению результативности его труда.

 
© www.textb.net