Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


3.1. Взаимоотношения организационных полномочий

  Как уже было сказано (см. п. 1.5), организационный этап процесса управления создает реальные условия для достижения запланированных целей, что происходит за счет создания структуры предприятия и обеспечения его всем необходимым для решения определенных на этапе планирования задач.
  Существует два основных аспекта создания организации: взаимоотношения организационных полномочий и деление организации на подразделения в соответствии с ее целями и стратегиями. Данный параграф будет посвящен рассмотрению первого из них.
  Взаимоотношения организационных полномочий - нити, связывающие высший менеджмент с низшими уровнями рабочей силы и позволяющие распределять функции, а также координировать их выполнение.
  Средством обеспечения взаимоотношений полномочий является делегирование - распределение функций и передача полномочий работнику, принявшему на себя ответственность за их выполнение, т.е. обязательство выполнить определенные функции и отчитаться в их успешном завершении.
  Под обязательством понимается то, что от работника, занимающего определенную должность в организации, ожидается выполнение конкретных рабочих требований. По сути, он заключает с организацией контракт на выполнение функций данной должности в обмен на определенное вознаграждение. Отчетность означает, что работник отвечает за результаты выполнения своих функций перед тем, кто передал ему полномочия.
  Если работник взял на себя ответственность за должное выполнение какой-то функции, организация должна снабдить его необходимыми для этого ресурсами. Происходит это за счет делегирования полномочий, т.е. ограниченного права использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач.
  Существует два взгляда на процесс получения полномочий:
  а) В соответствии с первым (классический подход), полномочия передаются с высших уровней организации на низшие. Например, в бизнес-структуре совет директоров наделяет определенными полномочиями президента, тот в свою очередь передает часть полномочий на уровень менеджмента высшего звена, далее идут менеджмент среднего звена, менеджмент низового звена и рабочие. Таким образом полномочия распределяются в организации в целом.
  б) В соответствии со вторым взглядом на процесс получения полномочий, недостаточно факта их передачи, необходимо, чтобы работник принял эти полномочия. Если подчиненный не признает власти менеджера, передачи полномочий не происходит. Передав некие полномочия своему подчиненному, менеджер продолжает отвечать за общий итог работы (именно с этим связаны отставки высокопоставленных чиновников и руководителей организаций при обнаружении в их ведомстве серьезных нарушений, прямого отношения к которым они не имеют).
  Как уже было сказано, полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы и командовать людьми. В организации данные лимиты обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или доведенными до сотрудников устно. Лимиты полномочий по мере подъема по иерархической лестнице организации расширяются, но даже высшее руководство имеет ограниченные полномочия (что определяется как внутренними факторами: уже упомянутыми политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, - так и внешними: законодательством страны, в которой работает компания). Хотя на практике, конечно, встречается превышение своих полномочий организациями или их отдельными сотрудниками.
  Взаимоотношения организационных полномочий делятся на два типа: линейные и аппаратные (штабные). Подробно рассмотрим каждый из них:
  а) Линейные полномочия передаются непосредственно от вышестоящего лица к нижестоящим и далее к их подчиненным. Менеджер, обладающий линейными полномочиями, имеет право в определенных рамках принимать решения и действовать без согласования с начальством. Например, менеджер по сбыту, как правило, имеет право на окончательное решение о найме торгового агента и закрепление за ним обслуживания определенных клиентов предприятия.
  Делегирование линейных полномочий создает цепь инстанций - иерархию уровней управления организации. Наиболее наглядный пример линейных полномочий и цепи инстанций - это устройство военных организаций. Служебные отношения военных четко определены, иерархия просматривается во всем, вплоть до формы и знаков отличия на ней.
  Линейные полномочия персонифицируют и упрощают взаимоотношения подчиненных и руководства. Сотрудник, наделенный полномочиями, берет на себя личную ответственность за выполнение определенных функций, отвечая за их соответствующее выполнение перед вышестоящим сотрудником, наделившим его данными полномочиями. Каждый работник знает, к кому он должен обратиться при возникновении проблем, связанных с выполнением его функций. Если непосредственный начальник помочь не может, проблема по цепи инстанций, в строго определенном порядке, передается наверх. Сотрудники четко знают, кто и что может и должен делать, таким образом деятельность организации четко координируется.
  С координацией и линейными полномочиями связаны два ключевых момента:
  1) Принцип единоначалия предполагает, что подчиненный получает распоряжения и отчитывается об их исполнении только перед одним начальником. В соответствии с этим принципом в организации процесс коммуникации между сотрудниками идет по цепи инстанций. Как работник не может обратиться к руководителю высшего звена в обход своего непосредственного начальника, так и руководитель высшего ранга не может приказывать сотруднику низшего уровня, минуя его непосредственное начальство. Конечно, на практике встречаются исключения из этого правила, однако как базовый этот принцип используется на протяжении тысячелетий и доказал свою эффективность, именно поэтому его придерживается большинство организаций.
  2) Ограничение нормы управляемости, т.е. количества работников, непосредственно подчиняющихся данному менеджеру. Норма управляемости устанавливается путем делегирования линейных полномочий. Теоретики менеджмента уделяли этому вопросу большое внимание, поскольку практика менеджмента показывала, что слишком большая норма управляемости мешает менеджерам выполнять задачи координации, контролировать деятельность, развивать и мотивировать подчиненных. Многие классики менеджмента считали оптимальной норму от семи до десяти подчиненных, однако все та же практика показывает, что норма управляемости может сильно варьироваться. Эффективность руководства зависит от таких факторов, как уровень менеджмента, характер решаемых задач, личные характеристики подчиненных и способности руководителя.
  б) Аппаратные (штабные) полномочия вручаются специалистам, помогающим линейному менеджменту решать сложные задачи, связанные с деятельностью организации.
  Штабной аппарат делится на три базовых типа:
  1) Консультативный аппарат создается, когда линейный менеджмент сталкивается с проблемой, решение которой требует специальных знаний и навыков. Он состоит из работников, приглашенных на временной или постоянной основе для консультирования линейных менеджеров по вопросам из области своей специализации. Чаще всего это области права и новых технологий, а также кадровая сфера (найм новых работников, тренинги и развитие существующего персонала).
  2) Сервисный аппарат используется в тех же областях, что и консультативный; часто это происходит за счет расширения функций консультативного аппарата и наделения его правом предоставлять организации определенные услуги. Наиболее распространенный вариант сервисного аппарата - это отдел кадров, который ведет личные дела сотрудников, подбирает и оценивает кандидатов на вакантные места, в том числе и на уровне линейного менеджмента. Кроме того, сервисный аппарат широко применяется в сфере связей с общественностью, маркетинговых исследований, составления бюджетов, планирования, материального снабжения, экологической экспертизы и юриспруденции.
  3) Личный аппарат часто рассматривается как вариант сервисного; он возникает с момента найма менеджером личного секретаря или помощника, на которого перекладывается механическая работа. В рамках организации личный аппарат не обладает никакими полномочиями: все, чем он занимается, делается от имени руководства. При этом сотрудники личного аппарата могут иметь значительную власть, поскольку планируют встречи, фильтруют идущие к шефу потоки информации, могут контролировать доступ к нему нижестоящих работников организации. Если руководитель прислушивается к советам своего личного секретаря, его власть еще более усиливается.
  Существует несколько вариантов аппаратных полномочий:
  1) Рекомендательные полномочия имеют место, когда линейный менеджмент консультируется с представителями штабного аппарата по мере возникновения потребности в его опыте и знаниях. Эти консультации не являются обязательными, рекомендации специалистов не всегда реализуются на практике, проблема может быть решена линейными менеджерами даже без извещения о ней представителей аппарата.
  2) Обязательные согласования возникают, когда руководство организации расширяет полномочия штабного аппарата. В этом случае линейный менеджер обязан обсуждать возникшие проблемы с представителями аппарата и только после этого предпринимать какие-то действия или давать свои предложения менеджменту высшего звена. Однако исполнение рекомендаций аппарата в этом случае не является обязательным. Например, во многих компаниях, занимающихся производственной деятельностью, выведению товара на рынок предшествует обязательная консультация со специалистами, занимающимися исследованиями рынка. Однако их рекомендации могут быть как приняты, так и отвергнуты специалистами, занятыми сбытом товара.
  3) Параллельные полномочия возникают у штабного аппарата при еще большем расширении его полномочий. В этом случае высший менеджмент организации наделяет сотрудников аппарата правом не одобрять решения линейного менеджмента, с которыми они не согласны. Целью этого являются создание системы проверки сбалансированности власти и предотвращение серьезных ошибок. Многие компании применяют параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, требуя, чтобы документы о крупных покупках визировались двумя подписями. Наиболее широко параллельные полномочия используются в системе государственной власти. Так, в России любой закон до его вступления в действие должны одобрить две палаты Федерального собрания (Государственная Дума и Совет Федерации), а затем подписать президент.
  4) Функциональные полномочия позволяют их обладателю инициировать или запретить определенные действия в рамках своей компетенции. Таким образом линейные полномочия главы организации направляются в конкретное русло через аппарат, обладающий полномочиями решать те или иные задачи. Происходит стирание различий между линейными и аппаратными полномочиями. Так, специалист отдела кадров, ищущий подходящего кандидата на вакантное место, отказывает многим претендентам. При этом он самостоятельно оценивает степень их соответствия требованиям, которые предъявляются к кандидатам. Только прошедшие этот «фильтр» направляются на собеседование к начальнику подразделения, в котором есть вакантное место, или на более высокий уровень менеджмента.
  5) Линейные полномочия внутри аппарата возникают с целью организации эффективного управления им. В предыдущих пунктах рассмотрены полномочия аппарата по отношению к линейной организации. Но в современных крупных компаниях штабной аппарат может включать множество сотрудников, что делает необходимым эффективное управление самим аппаратом. Как следствие создается линейная организация и традиционная цепь инстанций внутри штабного аппарата.

 
© www.textb.net