Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


4.7. Контроль

  Контроль есть процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.
  Сущность и смысл контроля
  Слово “КОНТРОЛЬ”, как и слово “ВЛАСТЬ” рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т. д., в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимают чаще всего неправильно, сводя все к ограничениям. Но считать так - значит упускать из виду главную задачу управления.
  Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
  Почему необходим контроль
  Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели, задачи и создали организацию. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Можно сказать, что контроль и определение направления - это синонимы.
  Неопределенность
  Планы и организационные структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы в практически недостижимые. Чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих переменных. Кроме того, даже самые лучшие организации имеют свои изъяны, а постоянно присутствующие в управлении люди также являются факторами неопределенности и риска.
  Предупреждение возникновения кризисных ситуаций
  Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей.
  При непонимании функции контроля допущенные ошибки накладываются и нарастают, пока не происходит банкротство фирмы или она не начинает нести серьезные финансовые потери.
  Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризисного состояния в другое. Причем большое количество менеджеров считает что такое состояние неизбежно, хотя в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.
  Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, пока эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправить их до того, как они повредят достижению целей организации.
  Поддержание успеха
  Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Один из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Это дает возможность быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.
  Широта контроля
  Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим и заниматься им должен каждый руководитель независимо от своего ранга. Тремя основными видами контроля являются: предварительный, текущий, заключительный. Все они имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются виды контроля только временем осуществления.
  Предварительный контроль
  Этот вид контроля называется так, потому что осуществляется до фактического начала работ, т. е. фактически еще на стадиях планирования и создания организационных структур. Основными средствами осуществления предварительного контроля являются реализации определенных правил, процедур и линий поведения, которые позволяют убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: по отношению к человеческим, материальным, финансовым ресурсам.
  Человеческие ресурсы. В этой области предварительный контроль достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для этого необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. Этому способствуют выплаты и компенсации, психологические тесты и собеседования. Кроме того, курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.
  Материальные ресурсы. Как правило, промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К способам предварительного контроля относятся также выбор надежного поставщика и обеспечение достаточного запаса материальных ресурсов.
  Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет. Бюджеты устанавливают предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации исчерпать свои наличные средства до конца.
  Текущий контроль
  Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Как правило, его проводят непосредственные начальники над своими подчиненными. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных путем проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществить текущий контроль таким образом аппарату управления необходима обратная связь.
  Системы обратной связи. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и вовремя принять меры.
  Контроль при помощи системы обратной связи является одним из наиболее распространенных явлений природы.
  Все системы обратной связи (биологические или организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах:
  1. Имеют цели.
  2. Используют внешние ресурсы.
  3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.
  4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.
  5. Корректируют эти отклонения, для того чтобы обеспечить достижение целей.
  Организационные системы с обратной связью. Такие системы аналогичны биологическим и прочим системам. “Входом” для организационной системы с обратной связью являются все виды ресурсов материальных, финансовых и человеческих. “Выходом” таких систем являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент - руководитель - менеджер регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень многие переменные величины.
  Отношения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Вполне допустимо рассматривать управление, в основном, как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы, с эффективной обратной связью, т. е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.
  Заключительный контроль
  В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Заключительный контроль имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Это позволяет оценить реалистичность планов и выявить возникающие проблемы. Вторая функция состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Это необходимо, для того чтобы сформулировать будущие ожидания существования тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.
  Процесс контроля
  В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.
  1. Установление стандартов. Стандарты есть конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.
  Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
  Примеры целей, которые можно использовать в качестве контроля: получить прибыль в размере миллиона рублей в 1994 году. Конкретный критерий (в данном случае миллион рублей) и определенный период времени (год) называются показателями результативности. Подобные показатели позволяют точно сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?” и “Что осталось несделанным?”. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продажи и т. д., потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в цифрах невозможно.
  Например, повышение морального уровня выразить в числовых показателях очень трудно. Но организации пытаются обойти эти препятствия и получить информацию посредством различного рода обследований и представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Так, например, малое количество увольнений может быть проявлением удовлетворенности работой и может быть запланировано в качестве цели.
  Опасность использования косвенных проявлений состоит в том, что эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и на совершенно другие переменные. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.
  Руководство не может осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа, пусть даже достаточно субъективного. Если такого показателя нет, то управление осуществляется по наитию, просто как реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Практика показала, что особенно большие трудности возникали при невозможности установить показатели результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика.Области, в которых установить показатели результативности довольно трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом. Исследования показали, что одним из наиболее распространенных показателей, используемых для оценки результативности работ НИОКР, являются “достижение целей организации” и “процент работ, принятых и одобренных фирмой”. Эти показатели определяют степень полезности НИОКР для организации.
  2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Это второй этап процесса контроля, на котором менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы и относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
  3. Масштабы допустимых отклонений и принципы исключения. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. В связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Мелкий бизнес может сделать то же самое, только масштаб отклонений будет у него меньше.
  Определение масштаба допустимых отклонений вопрос кардинально важный. При слишком большом масштабе возникают большие проблемы, при слишком маленьком масштабе организации придется реагировать на слишком небольшие отклонения, что скорее препятствует, чем помогает достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой надо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо.
  Для того чтобы стать эффективным, контроль должен стать экономным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на ее функционирование. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из эффективных методов контроля - принцип исключения, и состоит он том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Из него следует, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.
  Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по- настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент, хотя достаточно очевиден, но не всегда оправдан.
  Измерение результатов
  Измерение результатов, позволяющих установить насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерений должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале надо выбрать единицу измерения, соответствующую стандарту. Равно важно, чтобы скорость процесса, частота и скорость измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Например, фармацевтическая фирма должна осуществлять исключительно строгий и точный контроль за качеством своей продукции. Но на практике из экономических соображений осуществляется лишь выборочный контроль, но с обеспечением высокой вероятности безопасности покупателя.
  Аналогично большинство организаций не слишком часто проводят аудиторские проверки и инвентаризацию материальных запасов. Они это делают, например, один раз в шесть месяцев. По опыту они знают, что за этот период потери от воровства будут в пределах допустимых отклонений. Банки, напротив, подсчитывают свою выручку каждый день, так как деньги это необычайно привлекательный предмет для кражи.
  Использование компьютеров для контрольных измерений сделало эти проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными. Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее ощутимым элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль. В коммерческой деятельности цель состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.
  Передача и распределение информации
  Распределение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должны быть точной и своевременной. Должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять. Присутствие человека в цепочке сбора и обработки информации сопряжено с возможными искажениями информации, субъективизмом оценок, на основании которых должны приниматься решения в области контроля. Хорошим примером в этом отношении может служить попытка оценки результативности труда управленца. Однако если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно. Участие сотрудников организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых низких уровнях управления. Этому может способствовать обучение рабочих основам экономики производства, сообщение им данных о стандартах и иногда фактическое участие подчиненных в разработке стандартов и выработке решений.
  За последние годы достигнуты очень большие успехи по распространению информации, имеющей исключительно количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных.
  Оценка информации о результатах
  Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен определить, насколько важна для него полученная информация. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения.
  Действия
  После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:
  - ничего не предпринимать;
  - устранить отклонения;
  - пересмотреть стандарт.
  Ничего не предпринимать
  Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.
  Если дела идут неплохо и устанавливаемые цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.
  Устранить отклонения
  Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерения должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
  Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.
  Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Поэтому прежде, чем выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющиеся отклонения в данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему надо вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создает дополнительных трудностей, но помогает их разрешить.
  Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном - влекут за собой большие затраты.
  Пересмотр стандартов
  Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, так как - они основываются на планах, а планы - это лишь прогноз на будущее. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
  Успешно действующая организация зачастую вынуждена пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.
  Поведенческие аспекты контроля
  Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
  Естественно, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Например, денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими служащими, как об этом и говорилось в предупреждении.
  Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т. д.
  Возможные негативные последствия
  К сожалению, наряду с положительным воздействием на поведение людей, контроль может вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто оказываются побочными результатами наглядности действия системы контроля.
  Поведение, ориентированное на контроль. Сотрудники обычно знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть при проверке, будет правдой.
  В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не производится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации. Примером может служить оценка деятельности коммивояжера (посредника) по объему продажи без учета расширения состава новых покупателей и степени удовлетворения ими потребностей покупателя и уровня его обслуживания, без информирования отдела маркетинга. В итоге можно сказать, что односторонний контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но в долгосрочном плане он будет препятствовать достижению интегральных целей организации во многих важных областях. У нас в России такая проблема возникает, когда увеличивают выпуск продукции за счет игнорирования необходимости проведения системы ППР.
  Получение непригодной информации. Другим негативным проявлением контроля является то, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то запрашивая денег больше, чем нужно они оставляют себе некоторую лазейку. Аналогично менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения последующего вознаграждения. Проблема здесь состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Во избежание непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников имеется ряд рекомендаций:
  1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.
  2. Устанавливайте двустороннее общение. Подчиненный должен иметь возможность открыто обсудить свои проблемы, связанные с контролем, не опасаясь негативной реакции со стороны руководителя.
  3. Избегайте чрезмерного контроля, т. е. контролеры не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе это может отвлекать и раздражать.
  4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Теория говорит, что можно побуждать людей к работе, направленной на достижение только тех целей, которые они склонны считать реальными. Иначе разрушаются мотивы работников. Аналогично, чрезмерно заниженный уровень стандартов также оказывает демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов.
  5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если работник не ощущает связи между результативностью и вознаграждением, то его производительность в будущем может упасть.
  Характеристики эффективного контроля
  Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
  1. Стратегическая направленность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто и результаты использовать лишь при существенных отклонениях.
  2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно, но только как средство достижения этой цели. Например, информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Очень важно, чтобы контроль был интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.
  3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Так например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки контрольной квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в рублях. На самом деле успех определяется не объемом продаж, а объемом прибыли. Например, фирма может предложить необычайно большие связи, получить новые заказы, но цены возрастут вследствие инфляции. В подобной ситуации фирма будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.
  4. Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Главное, что бы система давала нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.
  5. Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Так например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, эта система не сможет отслеживать производственные издержки.
  6. Простота контроля. Простейшие методы контроля требуют меньше усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Широко известен пример действий одного американского менеджера, который разработал весьма эффективную и жизнеспособную систему контроля в банковском деле. Все разработанные инструкции он проверял на своих дочерях-подростках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковских процедурах, понимали инст- 128 рукцию, то менеджер был уверен, что банковские служащие поймут ее наверняка.
  7. Экономичность контроля. Никогда не надо забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля необходимо рассматривать как долгосрочные, так и краткосрочные аспекты. Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно прежде всего состоит в том, что любая система контроля, которая стоит больше, чем дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а приводит к фактической потере его.
  8. Контроль на международном уровне. Когда организации осуществляют свой бизнес на международном уровне, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на зарубежные рынки количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, контроль в этом случае осуществлять труднее. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля. Проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров. Анализируя результативность деятельности зарубежных филиалов фирмы, нужно, однако, обязательно помнить, что можно возлагать на менеджера филиала ответственность только за то, что находится под его контролем.
  Информационно-управляющая система планирования и контроля
  Среди функций управления наиболее явно взаимосвязаны между собой функции планирования и контроля. Многие действия по планированию производятся так, чтобы было легче осуществлять контроль в будущем. И для планирования, и для контроля необходима своевременная конкретная точная информация. Эффективная по отношению к затратам на ее получение.
  Формальная информационная система. Большая часть информации, на основании которой ежедневно принимаются решения, получается неформальным путем, в общении с подчиненными, коллегами, клиентами, из газет и т. д. Из этих источников можно почерпнуть много полезного. Но этой информации далеко не достаточно для принятия решений по управлению делами даже маленьких организаций. Необходимо также применение формальных методов сбора и обработки информации.
  Количество информации и возникающие при этом проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации. Но администрация даже небольшой фирмы с учетом всех видов своей деятельности должна перерабатывать больше миллиона единиц информации в год. Поток же информации в действительно большой организации с сотнями тысяч служащих, многими тысячами различных товаров и оборотными фондами в миллиарды рублей уже является непостижимым. Но главные трудности, тем не менее, возникают при необходимости следить за изменениями ситуации, связанной с динамикой изменения всех видов ресурсов, и изменениями технологий. И если администрация не будет вовремя получать информацию об этих изменениях, последствия могут быть просто губительными.
  Справиться с этим потоком информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела организации - в этом и состоит цель информационно-управляющей системы, сокращенно ИУС. Будем понимать ИУС как информационную систему для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений. ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне ее. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время.
  Компьютернаяреволюция и информационно-управляющие системы. Компьютерная революция произвела существенные изменения в обработке информации в организациях. Одно из исследований показало, что электронная обработка данных и информационно-управляющие системы - два наиболее широко применяемых в управлении инструмента. В США их используют 90 процентов компаний.
  Широкое распространение компьютеров в организациях позволит управляющим всех уровней использовать в своей деятельности большие объемы информации. Однако как и все инструменты управления компьютеризированные информационные системы работают так, как они спроектированы, и не могут оказаться лучше.
  ИУС должна быть ориентирована на пользователя, т. е. информация, которую она обрабатывает, должна служить потребностям тех управляющих, которые ее получают.
  При проектировании информационной системы надо иметь в виду, что информационные потребности управляющих различны и зависят от их уровня в иерархии и функциональных обязанностей.
  Информационно-управляющие системы и управленческая деятельность
  С учетом различий в информационных потребностях организаций управляющих можно разделить на три категории:
  1. Стратегическое планирование. Участвующие в процессе принятия решений относительно целей организации, их изменения, использования ресурсов для их достижения.
  2. Управленческий контроль. Участвующие в процессе, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование.
  3. Оперативный контроль. Участвующие в процессе обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных задач.
  Эти категории примерно соответствуют обязанностям управляющих высшего, среднего и низшего звена.
  Кроме того, руководителям нужна специфическая информация, относящаяся к областям их конкретной профессиональной деятельности.
  Внешняя среда и информационно-управляющие системы. Подвижность и неопределенность внешней среды определяют, какие способы выработки информации являются наиболее подходящими. Выделяют четыре способа выработки информации:
  - самонаблюдение - собственные источники информации человека: образование, опыт и т. д.;
  - взаимодействие - встречи с людьми, взаимный обмен информацией;
  - сообщение - письма, файлы данных и специальные исследования;
  - анализ - выработка информации путем количественных моделей и методов принятия решений.
  Этапы проектирования информационно-управляющих систем
  1. Анализ системы принятия решений. Определение всех типов решений.
  2. Анализ информационных требований. Определяется требуемый тип информации для каждого решения.
  3. Агрегирование решений.
  ИУС должна быть скоординирована и сынтегрирована с организационной структурой.
  4. Проектирование процесса обработки информации. Разработка реальной системы для сбора, хранения, передачи и модификации информации.
  5. Проектирование и контроль за системой контроля. Создание системы, служащей для оценки выдаваемой ИУС информации и позволяющей распознавать и исправлять замеченные ошибки.
  Повышение эффективности информационно-управляющих систем
  1. Участие пользователей в проектировании системы. Сотрудничество. Пользователи лучше знают, какие решения являются главными и какая информация нужна для их принятия.
  2. Процесс обучения пользователей. Уменьшает сопротивление переменам, снижает страх перед неизвестным, вследствие имеющихся ограничений помогает избежать “ловушек” и возможности оказаться во власти персонала.
  3. Критерий затрат - эффективность. Лучшая система та, которая при наименьших затратах выдает информацию такого качества и в таком количестве, которые необходимы для целей управления.
  4. Отбор нужной информации. Избыток информации так же затрудняет процесс принятия решений, как ее недостаток. ИУС должна избирательно снабжать руководителя информацией лишь такого типа, которая необходима для его деятельности.
  5. Обслуживающий персонал и тестирование оборудования. Если ИУС использует компьютеры, то организация должна нанять соответствующее количество обслуживающего технического персонала и операторов. Эти специалисты должны стать частью организации и проникнуться пониманием того, что их обязанность - помочь организации в достижении целей, а не просто обеспечить безотказность работы оборудования.
  6. Модернизация системы данных. На работу ИУС оказывают влияние изменения внутренних и внешних обстоятельств. Любое изменение в структуре организации означает, что какую-то конкретную информацию нужно будет направлять по другому адресу.

 
© www.textb.net