Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


4.6. Принятие решений

  Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решения чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
  Природа процесса принятия решений
  Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, - это умение, развиваемое с опытом. Каждый их нас в течение дня принимает сотни, а на протяжение жизни - тысячи и тысячи решений. Будем помнить, что мастерство - это неустанные упражнения.
  По своей природе решение - это выбор альтернативы. К решениям относится как малозначительный выбор одежды для работы на своем участке, так и выбор места работы, спутника жизни или делового партнера. И хотя альтернатив может быть множество - почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания. Что же касается других решений, например, какой стиль жизни удовлетворял бы нас, то принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много времени определенным решениям(выбор обуви) и действуем импульсивно, покупая дорогую вещь.
  Однако в управлении принятие решений представляет собой более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Здесь ставки зачастую выше и последствия охватывают многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории(создание атомного оружия).
  Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно проявляется в высших уровнях управления. Поскольку последствия решений весьма существенно влияют на жизнь организации и ее работников, руководитель, как правило, не 100 может принимать непродуманных решений. Рассмотрим некоторые характеристики организационных решений.
  Подобно процессу коммуникаций принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений - часть каждодневной работы управляющего и именно компетентность в данной области отличает эффективно работающего менеджера от неэффективно работающего коллеги, поскольку принятие решений - это интегральная часть управления организацией любого рода.
  Поскольку принятие решений - это выбор альтернативы, то сегодня, в быстро меняющемся мире организаций, многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров, и чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее выполнения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Приведем некоторые типичные решения для функций управления.
  Планирование
  1. Какова наша сверхзадача и природа нашего бизнеса?
  2. Какими должны быть наши цели?
  3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются, и могут отражаться в будущем организации?
  4. Какую стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей?
  Организация деятельности
  1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?
  2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым?
  3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверить людям, в частности, руководителям? Следует ли менять структуру организации из-за изменений во внешней среде?
  Мотивация
  1. В чем нуждаются мои подчиненные?
  2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации?
  3. Если удовлетворение работой и удовлетворение моих рабочих возросли, то почему это произошло?
  4. Что мы можем сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?
  Контроль
  1. Как нам следует измерять результаты работы?
  2. Как часто следует проводить оценку результатов?
  3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей?
  4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?
  Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнять обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационное решение можно квалифицировать, как запрограммированное и как незап- рограммированное.
  Запрограммированное решение - есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. (Например, один преподаватель на 8 студентов.)
  Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
  Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решения в самом деле правильна и желанна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективны. В высшей степени желательно сообщать об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с “почему” в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.
  Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решений. В каждой из новых ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.
  На практике, как правило, не бывает в чистом виде запрограммированных или незапрограммированных решений, и почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Но в дальнейшем мы, в основном, будем описывать процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения.
  Следует помнить, что принятие решений тесно связано с процессом управления в целом, и все функции планирования, организации деятельности, мотивации контроля требуют от руководителя принятия решений.
  Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Практически каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение (или выбор), затрагивающее все предприятие, будет иметь негативное последствие для каких-то его частей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческих решений для всех частей организации.
  Эффективно работающий руководитель принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта, хотя есть и существенные недостатки.
  Компромисс играет существенную роль в управлении организации, так как в ней встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.
  Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседневной жизни - это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Они понимают, что непринятие решения, “флюгерная техника”, обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна скоро поступить, и время не является критическим фактором, может быть, будет лучше не принимать решения немедленно.
  Это приводит нас к вопросу: как люди принимают решения, т. е. к мыслительному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких вариантов.
  Подходы к принятию решений
  Принимать решения, как правило, сравнительно легко, как выбор направления действия. Трудно принимать хорошее решение. Второе - принятие решения - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда чувства; и руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности.
  Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-нибудь одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный; основанный на суждениях; или рациональный характер. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение. Особенно сильна зависимость от интуиции у руководителей высшего звена.
  Согласно одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной проблемы лишь благодаря неформальному обмену информацией и интуиции. Интуиция является их постоянным партнером, необходимым для принятия эффективного решения.
  Но менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невелики.
  Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопившимся опытом. Опираясь на здравый смысл, опыт поведения в сходных ситуациях, менеджер прогнозирует ее развитие и выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
  Суждения как основа организационного решения полезны, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденции к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать не хуже, чем раньше. (Это основное достоинство запрограммированных решений). Например, процедура приема на работу. Наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Одного лишь суждения и здравого смысла будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна, и не все лежит на поверхности.
  Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для невооруженного человеческого разума, или он не в состоянии их всех охватить и сопоставить.
  Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решение в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за этого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Но в итоге боязнь новых сфер деятельности может закончится катастрофой. Многие из нас - рабы прямолинейного мышления, и адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом.
  Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения, однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.
  Рациональное решение
  Главное различие между решениями, рациональными и основанными на суждениях, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, описанного далее.
  Решение проблем, как и управление - это процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблем мы представляем как пятиэтапный (или внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.
  Этапы рационального решения проблемы
  1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случилось того, что должно было случиться. Однако слишком часто руководители в качестве проблем рассматривают только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Проблемы можно рассматривать также как потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением.
  Полностью определить проблему трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
  Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие “симптом” употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкая прибыль, сбыт, конфликты, текучесть кадров и т. д. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Но целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. Чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
  Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собрать на основе формальных методов, используя, например, вне организации - анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов и т. д.
  Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений необходимо видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.
  Поскольку релевантная информация - основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающе точную информацию по проблеме. Тем более, что психологические факторы, стрессы значительно усиливают искажения.
  2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничение корректирующих действий сужает возможности в принятии решений.
  Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств, недостаточное число работников, конкуренция и др. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой и одолеваемой множеством трудностей.
  Существенным ограничением всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое внешним руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации.
  Кроме ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решения.
  3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
  Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает много времени, дорого стоит и труден. Вместо него они выбирают решение, которое снимает проблему.
  Следует, однако, позаботится о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Если руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.
  4. Оценка альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования и опыт показывают, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Следует помнить при этом, что почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
  Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. При этом используются критерии, как количественные, так и качественные.
  На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решение можно представить в денежном выражении, в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.
  Заметим, что при оценке возможных решений, руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Поэтому важным моментом является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями, степенью неопределенности и риска.
  5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и проверены, сделать выбор, т. е. принять решение, сравнительно просто, при этом следует выбрать альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет 108 наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таком и склоняется к поведению “удовлетворяющему”, а не “максимизирующему”.
  Реализация решения
  Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для разрешения проблемы или извлечения прибыли из имеющихся возможностей, решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет принято теми, кого оно затрагивает. Однако признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно хорошее. Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же всего он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности.
  Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди привлекаются к выработке решения. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими.
  Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего выполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.
  Еще одной фазой, входящей в процесс управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
  Рассмотрим еще некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут.
  1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
  Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.
  Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и эстетических аспектов.
  Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают “мягкий” подход к управлению и уделяют внимание своим подчиненным; южно-корейские - больше внимания придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские - демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.
  Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, реализуются, как правило, посредством разнообразных форм обучения.
  Помимо различных оценок, типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.
  2. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда надо учитывать риск. Понятие риска здесь используется не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решения руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
  3. Определенность. Решения принимаются в условиях определенности, когда руководители в точности знают результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером может быть вложение избыточной наличности в сбербанк.
  Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и часто элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации, связанные с наличием определенности, детерминистскими.
  4. Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.
  Наиболее желательный результат определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическим методом или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности в том, что, например, монета ложится “решкой” вверх в 50 % случаев. Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни.
  Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора.
  Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитывать риск, основываясь на докладах, публикациях, исследованиях.
  Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов и прочего, но он не имеет статуса строгого научного исследования.
  Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации, для того чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе, на достаточно большом статистическом материале, а отсюда большие страховые компании надежнее мелких, где мало клиентов.
  Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой вероятностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.
  Решение компании о том - страховать или нет свой парк автомобилей - хороший пример решения, принимаемого в условиях риска.
  5. Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладают социокультурная, политическая и наукоемкая среды. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
  Сталкиваясь с неопределенностью, руководство может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную оценку или предполагаемую вероятность.
  Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
  6. Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может измениться настолько, что критерии для принятия решений станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Здравый смысл подсказывает, что решения следует принимать достаточно быстро, для того чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждения или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
  Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаружили, что припозднившиеся и решившие подождать оказались в выигрыше.
  7. Информационные ограничения. Надо помнить, что информация - это данные, просеянные для конкретных людей; для решения проблем, постановки целей и анализа ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени и так далее. Поэтому руководитель должен решить, существенная ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе выгодно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
  Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. Но это при допущении, что время не является критическим фактором и выгоды от более качественного решения перекроют задержку. Выгода и задержка по большей части субъективно оценивается руководителем, это, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений. Три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоды от дополнительной информации, проиллюстрированы на рисунке.

Рисунок

  По варианту А выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение. Однако ограниченные временные и интеллектуальные возможности менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.
  По варианту В расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки, и дальше невыгодно.
  По варианту С выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. Но надо все равно помнить, что руководители часто некорректно предполагают, что больше информации - обязательно лучше.
  8. Поведенческие ограничения. Руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
  Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Например, руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.
  Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-либо. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решения.
  Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса приня-тия решения состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.
  Существенное воздействие на управление оказывает взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимозависимы. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.
  Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.
  Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть “всю картину”, и становятся кандидатами на повышение.

 
© www.textb.net