Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


4.5. Мотивация

  Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Но одновременно надо рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Мы узнаем, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны. Но овладев современными теориями и моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.
  Смысл и эволюция понятия мотивация
  При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнять данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некоторая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” на бумаге, то они также хорошо будут работать и в жизни. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, поэтому часто главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. У нас часто это должность исполнительного директора. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
  Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
  Первоначальные концепции
  Хотя сейчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективны. Поскольку эти приемы применялись много сотен лет, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Кажущаяся простота и эффективность этих методов искушает часть руководителей использовать их на практике. Но это скорее всего будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия. И наконец, краткий исторический обзор способствует осознанию того, что эффективность мотивации, как впрочем и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.
  Политика “кнута и пряника “
  За тысячи лет до того, как слово “мотивация” вошло в лексикон руководителей было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод “кнута и пряника”. Принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.
  Это было обычным явлением в странах запада в конце XIX века, да и в России тоже. Когда Адам Смит писал свой труд “Исследование о природе и причинах богатств народов”, жизнь простого человека была очень тяжелой, и это повлияло на его концепцию “экономического человека”. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит: человек всегда, когда ему предоставляется такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.
  Когда примерно в 1910 году возникла “школа научного управления”, жизнь трудящихся несмотря на достижения технологии существенно не улучшалась. Тейлор и его сторонники уже осознали глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по методу “кнута и пряника” более эффективной, когда объективно определили понятие “достаточной дневной выработки” и предложили оплачивать труд тем, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Это сразу же привело к увеличению производительности труда.
  Постепенно благодаря, в основном, эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализации, жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой “пряник” не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Это заставило искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.
  Попытки использовать в управлении психологические методы
  Постепенно идеи Зигфрида Фрейда получили распространение в Европе и Америке. Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным и менеджеры не сразу осознали его.
  Большой вклад внес в исследование проблемы Элтон Мэйо - академически образованный человек своего времени. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-24 годах, при изучении текучести кадров прядильщиков.
  После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможности общения друг с другом и что их труд был малоуважаемым. Он чувствовал, что решение проблемы текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он установил в качестве эксперимента для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха и результат сразу сказался. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию. Дальнейшие исследования показали, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Так сформировалась концепция “человеческих” отношений, которая доминировала в теории управления до середины 50-х годов.
  Однако эксперименты Мэйо не дали модели мотивации, которая адекватно объяснила бы побудительные мотивы к труду.
  Современные теории мотивации
  Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет точно определить, что же побуждает человека к труду. Однако исследование человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.
  Различные теории мотивации разделяются на две категории: содержательные и процессиальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Эта основано на работах Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клел- ланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.
  Чтобы точно понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
  Первичные и вторичные потребности
  Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Содержательные теории мотивации представляют собой попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. Наибольшее распространение получило разделение всех потребностей на первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воздухе, воде, сне и сексуальные потребности. Вторичные потребности по своей природе психологические: например, потребности в успехе, уважении, власти, в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.
  Потребности и мотивационное поведение
  Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Обычно потребности служат мотивом к действию.
  Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем- либо, имеющее определенную направленность. Обычно побуждение концентрируется на достижении цели. Цель в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.
  Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Это закон результата.
  Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям вести себя таким образом, чтобы это приводило к достижению целей организации. Например, компьютеризация привела к тому, что можно было работать дома, что гораздо экономичнее, но это не удовлетворяло потребности в общении и привело к снижению производительности труда. Тогда был установлен обязательный для всех “явочный день”, когда все сотрудники собирались вместе. В этом случае технология перестала вступать в конфликт с потребностями людей.
  Сложность мотивации через потребности
  На практике существует огромное количество человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.
  Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребностей конкретного типа. Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта.
  Например создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-либо одного лучшего способа. Кроме того, организация по своей природе усложняет практическую реализацию теорий индивидов, например знакомит с возможностями улучшения трудовой этики.
  Что нужно делать и не делать для улучшения трудовой этики
  Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятий в целом.
  Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.
  Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен равным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом.
  Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.
  Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.
  Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с условиями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).
  Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т. е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за более высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно). Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.
  Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.
  Не поддерживайте создания каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.
  Вознаграждение побуждает людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово “вознаграждение” имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности для людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.
  Внутренние и внешние вознаграждения
  Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма “Вольво”, например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих, но по некоторым данным себестоимость автомобилей при этом заметно возросла и фирма попала в затруднительное финансовое положение.
  Внешнее вознаграждение - это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слова “вознаграждение”. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие как угловой личный кабинет), похвала и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, автомобиль, оплата определенных расходов и страховок, акции).
  Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждение в целях мотивации, администрация должна установить каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий и мотивации.

 
© www.textb.net