Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


4.4. Построение организации

  Выбор структуры
  Организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга. Однако хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации целиком почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию.
  В широком смысле слова задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
  Проектирование организационной структуры
  Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Следует отметить, что организационная структура основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией. Главный принцип здесь - “Стратегия определяет структуру”. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
  Этапы организационного проектирования
  По классической теории организации (с выводами которой согласно большинство менеджеров) структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Поэтому последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.
  Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формируются общие задачи, а только потом составляются конкретные правила.
  Таким образом, можно установить следующую последовательность действий:
  1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.
  2. Установить соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
  3. Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам.
  Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу зданий.
  Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, так как этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. При этом требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.
  Далее мы коснемся альтернативных вариантов организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Причем каждая из них годится только для определенных ситуаций и для достижения соответствующих целей. Порядок представления альтернативных организационных структур приблизительно соответствует очередности их появления.
  Бюрократия
  Слово “бюрократия” обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, ожиданий и т. п.
  Однако первопричиной этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников и т. д.
  Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером, представляет бюрократию как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться.
  Основными характеристиками рациональной бюрократии по Веберу являются:
  1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой области.
  2. Иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
  3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
  4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности.
  5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
  Бюрократию часто называют также классической или традиционной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина длительного использования таких структур состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, с реализацией сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим переменам, а продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.
  Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и последних коммунистических стран.
  Отрицательные характеристики бюрократии
  Бюрократия подвергалась существенной критике. Трудности, связанные с использованием бюрократических структур, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм для выполнения задач. Это приводит к утрате гибкости поведения, когда клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться только в соответствии с установленными правилами.
  Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей. Кроме того, почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.
  Департаментализация
  Хотя различные организации имеют много общего, но во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании всех этих организаций необходимо принимать во внимание все эти отличия. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность, в основном, сосредоточена в одной области: “Ай-Би-Эм”(об- работка информации). Другие крупные организации - это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционирует много различных фирм (“Гермес”) и т. д.
  Для того чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями и секторами.
  Рассмотрим наиболее широко распространенные системы департа- ментализации.
  Функциональная организационная структура
  Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего звена.
  Функциональная департаментализация - это прочее деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Например, в компаниях обрабатывающей промышленности, это - разделение по технологиям массового производства.
  Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга (сбыта) и финансов. На практике конкретные названия таких отделов могут варьироваться и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Так, например, гражданская авиация - это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому в авиакомпании функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта, финансов и т. д.
  Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Если продолжить наш пример с авиакомпанией, то в ее эксплуатационном отделе можно выделить такие вторичные подразделения, как инженерно-техническую службу, техобслуживание, наземную службу и летную службу. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки производства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность, чтобы такой отдел не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всей организации.
  Преимущества функциональной структуры:
  1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
  2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
  3. Улучшает координацию в функциональных областях.
  Недостатки функциональной структуры:
  1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
  2. В больших организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
  Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач, например в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующей в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, и в международной сфере.
  Для организаций такого типа более подходящей будет дивизиональная структура.
  Дивизиональная структура
  Еще в начале XX столетия наиболее проницательные руководители корпораций, такие как Альфред Слоун - младший из руководителей “Дженерал Моторс”, начинали понимать, что если при своем развитии огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то возникнут серьезные трудности. Чтобы уменьшить сферу контроля руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь, это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Особенно в условиях деятельности на обширных территориях.
  Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. Современные фирмы очень часто ведут операции в различных сферах деятельности. Аналогично, некоторые фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько различных групп покупателей. Сейчас эта проблема у нас остро встала в связи с конверсией.
  В новых условиях необходимо разрабатывать дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.
  Продуктовая структура
  Один из наиболее распространенных способов развития фирм - в увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом.
  Решение было найдено при использовании дивизионально-продуктовой структуры, при которой полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
  Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Исследования, проведенные Г арвардским университетом показали, что фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем с другими видами организационных структур. Возможно, это происходит от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли; для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Такие структуры быстрее реагируют на изменение условий конкуренции и обеспечивают лучшую координацию работ, так как вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека.
  Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат, вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.
  Организационная структура, ориентированная на потребителя
  Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеют четко определенные или специфические потребности. Если два или более клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну группу. Интересно, что хотя обычно структура, ориентированная на покупателя, ассоциируется с предпринимательством, в последнее время ее стали использовать и организации в сфере образования. Сейчас уже стало привычным, что в них имеются не только традиционные общеобразовательные программы, но и специальные подразделения для обучения взрослых, повышения квалификации руководителей, самообразования и т. п., что часто составляет основной источник доходов. Многие считают также, что людям будет гораздо лучше, если и государственные учреждения также будут больше ориентироваться на нужды клиентов. Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.
  Региональная организационная структура
  Если деятельность организации охватывает географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации, построенной по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.
  Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и более мелких подразделений. Примером использования региональной структуры в некоммерческой организации может служить Министерство иностранных дел России, налоговая служба и т. п.
  Преимущества и недостатки аналогичны предыдущим.
  Выбор ориентации отделений
  Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель: обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее цели. В настоящее время более половины крупных европейских фирм перешли на дивизиональную структуру.
  Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках
  Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора:
  1. Как побудить организацию, действующую, в основном, внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом.
  2. Как наиболее эффективно использовать знания продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне.
  3. Как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо.
  Адаптивные структуры
  Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления стали перевешивать их достоинства. Это проявилось в невозможности быстро вырабатывать и реализовывать решения.
  Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.
  Адаптивные и механические организационные структуры
  Появившиеся в 60-х годах новые организационные структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем - органические структуры. Это связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. Бюрократические структуры иногда называются механическими.
  Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей отпадает, так как их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминает скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считают всезнающим. Эти новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические. Органическая и механистическая структура представляют собой лишь две крайние точки во множестве таких форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними. Кроме того, часто различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры, например в производственных подразделениях - механистические структуры, а в научно-исследовательских - органические.
  Два основных вида органических структур, используемых сегодня - это проектные и матричные организации.
  Проектная организация
  Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг.
  В случае крупномасштабных проектов отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации может иметь самые серьезные последствия. Для того чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной деятельности используют специальную проектную организацию.
  Проектная организация - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается.
  Основное преимущество в том, что она концентрирует все усилия на решении одной единственной задачи под руководством единого постоянного руководителя.
  Существует несколько типов проектной организации. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации, когда руководителю проекта полностью подчинены все трудовые и материальные ресурсы. Чисто проектные структуры используются обычно только для решения каких-то особенно крупномасштабных задач, например, космических проектов. В случае же менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель, в основном, является консультантом высшего руководства фирмы.
  Матричные структуры организации
  Наиболее широко известный вариант проектной организации называется матричной организацией. Начало им положили средние по размеру аэрокосмические фирмы 50-60-х годов. Для того чтобы использовать преимущества и функциональных, и проектных структур сделали синтез.
  В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Выбор объема полномочий определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство.
  Руководители проектов в матричной структуре отвечают, в целом, за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту: имея все материальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта отвечает также за планирование проекта, особенно за составление графика и его ход. Руководитель функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей и контролируют ход выполнения задач.
  Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Это часто приводит к конфликтам. Кроме того, возникает и ряд других проблем: борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений. Поскольку сотрудники не видят начальника, которому они бы подчинялись, существует тенденция к анархии и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители.
  Несмотря на все недостатки, матричная структура дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Так, матричная организация обладает большей гибкостью, поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте; по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребителей каждого проекта. Кроме того, достигается большая возможность координации работ за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта.
  Организация конгломератного типа
  Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации при использовании в разных отделениях разных форм.
  Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны, в основном, в вопросах финансов. Но как выполнять свои обязанности - целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы.
  Одна из причин, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что их можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментализации. Конгломерат может оперативно продать и купить любую фирму. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.
  Централизованные и децентрализованные организации
  При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.
  Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
  Степень централизации
  На практике, как правило, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Поэтому любая организация может быть названа централизованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в других периодах.
  Понять, насколько данная организация централизована в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики:
  1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.
  2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
  3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если они принимают решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.
  4. Количество контроля за работой подчиненных. Оценка действий руководства делается в децентрализованных структурах на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.
  В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Например, в вузе на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьироваться.
  Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Это определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы, контроль за расходами своих важнейших отделений. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
  Факторы, определяющие степень децентрализации
  У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это основано на том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично - многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. При этом основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд. Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными.
  Преимущества централизации:
  1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений.
  2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
  3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
  Преимущества децентрализации:
  1. Управлять особенно крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
  2. Децентрализация стимулирует инициативу, позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения.
  3. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
  4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта и децентрализация способствует более быстрому продвижению.
  Интеграция структуры
  Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только один наиболее подходящий для данной ситуации способ. Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией или, как ее часто называют, координацией.
  Разделение современных организаций на подразделения резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако для того чтобы реализовать этом потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений. Интеграция - это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей.
  Важнейшее условие для обеспечения эффективности организаций - это единство целей. Являясь элементом как планирования, так и организации, единство целей не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях и распылять силы и способности организации для достижения общих целей.
  Влияние интеграции на достижение целей организации
  Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему, каждая часть которой достаточно эффективно интегрирована в ее общую структуру. Плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только месяцев через шесть или даже год после возникновения подобной ситуации. Например для фирмы, производящей текстильные изделия в условиях жесткой конкуренции, частой смены номенклатуры изделий и частой смены поставщиков, без эффективной интеграции и информационной взаимосвязи между отделом сбыта и производственным отделом просто не выжить.
  Методы достижения эффективной интеграции
  Выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится работать. Один из методов - разработка соответствующих правил и процедур. Однако этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. Правила и процедуры - это фактически запрограммированные решения, которые лучше всего подходят для повторяющихся ситуаций. Если окружающая среда быстро меняется, то возникающие ситуации не носят повторяющегося характера. В этом случае более эффективный способ интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм как комитеты, временные рабочие группы (коллективы), комиссии и совещания между отделами.

 
© www.textb.net