Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


4.3. Стратегическое планирование

  Стратегия, функции и выгоды стратегического планирования
  Без стратегического планирования организации лишают себя четкого способа оценки цели.
  Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
  Задача стратегического планирования - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
  Это четыре основных вида управленческой деятельности:
  1. Распределение ресурсов. Данный раздел включает в себя распределение ограничений организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технический опыт.
  2. Адаптация к внешней среде. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Необходимо адаптироваться как к внешним благоприятным возможностям, так и к опасностям. Осуществлять стратегическое планирование благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем и взаимодействия с правительством, обществом в целом.
  3. Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
  4. Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Успех ведущих компаний указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Рис. 1. Процесс стратегического планирования

Рис. 1. Процесс стратегического планирования

  Слово стратегия произошло от греческого strategos - “искусство генерала”.
  Стратегия представляет собой идеальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
  Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается внешним руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.
  Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными, сбором разной информации. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организаций, привлекает новых сотрудников и помогает продавать новые изделия или услуги.
  Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только остаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. План следует рассматривать, как программу на продолжительный период, но давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
  Планирование и успех организации. Некоторые организации могут достичь определенного уровня успехов, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, так как можно потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации или контроле. Но тем не менее, современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, дает основу для принятия решения.
  Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути воздействия. При этом снижается риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.
  Многие исследования и практический опыт показывают, что планирование приносит пользу, что имеется сильная положительная корреляция между планированием и успехом организации. Причем это наблюдается как на уровне высшего руководства, так на уровне низшего.
  Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Стратегическое планирование представляет собой обязанность высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.
  Ключевыми компонентами организационного планирования являются цели руководства для принятия решения и практических действий, охватывающих стратегии, политику фирму, процедуры, правила, бюджеты. А также основные этапы процесса планирования. Процесс формулирования миссии и целей показан на рис. 2.

Рис. 2. Формулирование миссии и целей

Рис. 2. Формулирование миссии и целей

  Цифры указывают приблизительный порядок этого процесса.
  Цели организации. Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор организации. Те организации, которые вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко стимулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.
  Миссия организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования, обозначается как часть миссии. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
  Выработанные на основе миссии цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
  Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решения только свои индивидуальные ценности.
  Результатом мог бы быть огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.
  Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
  - Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий и основных рынков, и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
  - Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
  - Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы. Какого типа людей привлекает этот климат?
  Рассматривая миссию фирмы с точки зрения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.
  Как сказал Питер Ф. Друкер: “Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства - создание клиента”.
  Выбор миссии. Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Чаще всего очевидной миссией считают получение прибыли. Но прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему организации. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.
  Чтобы выбрать соответствующую миссию руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?” и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?”
  Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами. Например, Генри Форд определял миссию своей компании, как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо.
  Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможности руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решений. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.
  Миссию должны стараться вырабатывать как некоммерческие, так и малые организации. Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии.
  Ценности и цели высшего руководства. Ценности и цели высшего руководства существенно влияют на фирму. Наши ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Обычно стратегическое поведение находится под влиянием ценностей. Выделено место ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие и на принятие управленческих решений.

Таблица

Таблица

  Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации.
  Характеристика целей. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется руководство. Цели должны обладать рядом характеристик.Конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направлять больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.
  Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Необходимо определить, когда будет достигнут результат. Долгосрочная цель - 5 лет, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель - в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до 5 лет.
  Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации, в противном случае это может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.
  Взаимно поддерживающие цели. Взаимно поддерживающие цели, т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
  Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации. Трудно точно выделить области, в которых следует определять цели. Некоммерческим организациям цели также нужны в своих областях, за исключением прибыльности.
  В общем считается, что цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который по мнению компании является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять.
  Цели будут значительной частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
  Типовыми целями организации могут быть:
  - прибыльность;
  - рынки;
  - производительность;
  - продукция;
  - финансовые ресурсы;
  - производительные мощности;
  - организация - изменения в структуре или деятельности;
  - человеческие ресурсы;
  - социальная ответственность.
  Оценка и анализ внешней среды. После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трех параметрам:
  1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен заставляет постоянно оценивать их динамику.
  2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
  3. Определить, какие факторы предоставляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
  Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработки стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
  Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные условия.
  С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на два конкретных вопроса:
  1. Где сейчас находится организация?
  2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
  Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно характерны для семи областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, международное положение, конкуренция и социальное поведение.
  Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояния экономики могут иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.
  Среди них: темпы инфляции, уровни занятости, стабильность рубля, налоговые ставки. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.
  Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организации. Руководство должно следить за нормативными документами местных органов, правительства, кредитной политикой, правительственными соглашениями и т. п.
  Рыночные факторы. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отраслях. Анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позиции по отношению к конкурентам.
  Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды по меньшей мере учитывает изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и т. д. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие изменения в технологической внешней среде могут привести к созданию “шока будущего”, который может разрушить организацию.
  Международные факторы. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения на международном рынке с точки зрения открывающихся возможностей и угроз.
  Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компаний или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, точек правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности.
  Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:
  - анализ будущих целей конкурента;
  - оценка текущей стратегии конкурента;
  - обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли;
  - углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурента.
  Для более тщательного исследования предлагаются четыре простых вопроса:
  1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?
  2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?
  3. В чем уязвимость конкурента?
  4. Что может спровоцировать самые крутые и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?
  Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся: преобладающее в данное время отношение к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных факторов. Корпорация должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.
  Перечень внешних опасностей и возможностей. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию.
  Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
  Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
  Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций: маркетинг, финансы(бухгалтерский учет), операции(производ- ство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпораций.
  Маркетинг
  1. Доля рынка и конкурентоспособность.
  Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством.
  2. Разнообразие и качество ассортимента изделий.
  Многие фирмы довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.
  3. Рыночная демографическая политика.
  Трудную проблему для высшего руководства представляет контроль изменений на рынках и в интересах потребителей. Например, “постарение” населения приводит к изменению структуры потребления.
  4. Рыночные исследования и разработки.
  В конкретной среде бизнеса существенно необходимыми представляются исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.
  5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.
  Это наиболее слабое место в предпринимательстве. Эффективное и добротное обслуживание помогает продавать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов. Многие фирмы могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.
  6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.
  Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служат хорошим дополнением к ассортименту изделий (Соса-Соlа, IBM).
  Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной функцией управления.
  7. Прибыли.
  Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга. Для некоммерческих организаций первостепенной целью является эффективность операций.
  Финансы(бухгалтерскийучет). Имеются многочисленные “за” и “против” проведения финансовой ревизии фирмы (см. таблицу), но, в целом, преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения.
  “За” и “против” анализа финансовой деятельности.
  “За”
  1. Анализ финансовой деятельности выявляет симптомы проблем.
  2. Количественная оценка сильных и слабых сторон фирмы имеет существенное значение.
  3. Многие тенденции финансовой деятельности действительно являются устойчивыми.
  4. Цифры часто оказываются более определенными, чем слова.
  “Против”
  1. Из прошлого опыта часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее.
  2. Финансовые данные подвержены субъективной интерпретации.
  3. Быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной.
  4. Анализ финансовой деятельности никогда не проводится на данный момент. Он всегда отражает прошлое.
  Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также положение организации относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности позволяет открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
  Операции. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле - производством). Ключевыми вопросами, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, являются:
  1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
  2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
  3. Является ли наше оборудование(мощности) современным и хорошо ли оно обслуживается?
  4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
  5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить эту ситуацию?
  6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
  7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?
  8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства?
  Человеческиересурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях.
  Перечислим некоторые проблемы, связанные с человеческими ресурсами.
  1. Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в области бизнеса, и что от них потребуется в будущем?
  2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?
  3. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения?
  4. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей?
  5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников?
  6. Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее время? Если так, то почему?
  7. Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки деятельности персонала?
  8. Можем ли мы улучшить качество изделия и работу сотрудников путем использования “кружков качества” или участия работников в управлении?
  Путем тщательного рассмотрения каждого из этих вопросов руководство может выявить потенциально слабые стороны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучше- 74 ния работы, так как кадровая слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
  Культура и образ корпорации. Эти области охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ(имидж). Атмосфера или климат в организации называется культурой корпорации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенного типа и стимулирования определенных типов поведения.
  Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Имидж может привлекать, например, студентов к определенным учебным заведениям, а не к другим. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.
  Изучение стратегических альтернатив
  После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.
  Стратегические альтернативы. Перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии. К этим альтернативам относятся ограниченный рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.
  1. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация, в основном, удовлетворена своим положением. Это легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльна в прошлом, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.
  2. Рост. Стратегия роста осуществляет путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. Исторически рост рассматривался как благотворное явление, причем и на западе, и у нас. Для многих руководителей рост означает власть, а власть - это благо. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.
  Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товара. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению фирм в различных никак не связанных между собой отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.
  3. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
  - Ликвидация.
  Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.
  - Отсечение лишнего.
  Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
  - Сокращение и переориентация.
  При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
  - Сочетание.
  Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий: ограничивающего роста, роста и сокращения.
  Выбор стратегии
  После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной цели стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повышает долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители внешнего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.
  На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
  1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым?
  2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
  3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают свободу распределения прибыли.
  4. Гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
  5. Факторы времени при принятии решений.

 
© www.textb.net