Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


1.4. Методы стратегического управления

1.4.1. Методы стратегического управления в долгосрочном режиме времени

  Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, чтобы новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон.
  Но скоро стало очевидно из опыта, что такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивает ее возможности стратегических действий.
  Зачастую фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Например, Г. Форд, заявив в тот момент, когда нужно было перейти от массового производства к рыночной ориентации, «Дайте им машину любого цвета, только пусть она будет черная»,— попал в ловушку своих прежних достижений, что привело к потере лидерства в автомобильной промышленности. Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей.
  Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении, показанном на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций

Рис. 1.2. Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций

  В условиях внешней нестабильности уровня Е1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S1o до S1n. Пользуясь методом анализа отклонений от целей, фирма выбирает ту стратегию S1F которая лучше всего отвечает ее целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможностей. Как показано на рисунке, существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для фирмы значение Е1, успешная реализация стратегии требует возможностей С1F и C1M.
  Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Е2, значения наилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S20 и S2n. В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии S2F, но и располагать возможностями С2F и С1M.
  Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиции состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии.
  Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.
  1. Квалификация и кругозор ведущих управляющих.
  2. Общественный климат (культура отношений) внутри фирмы.
  3. Структура власти.
  4. Методы работы и организационная структура.
  5. Умение управленческого персонала вести организационную работу.
  В таких случаях следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти.
  Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, фирма выходит на общие цели и задачи. Они определяются двумя факторами: с одной стороны, тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство фирмы и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой — тем, насколько диверсификация будет обеспечена стратегическими ресурсами.

1.4.2. Метод управления путем ранжирования стратегических задач

  В рамках долгосрочных программ возникает множество изменений внешней среды и тем самым создаются стратегические ситуации. По концепции стратегического управления такие ситуации воспринимаются управляющей системой фирмы как стратегические задачи. Стратегическая задача - часть стратегии развития предприятия, направленная на обеспечение определенной подцели. Метод управления стратегическими задачами заключается в раннем выявлении неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Для решения задач с быстро меняющимися условиями в данном методе использован принцип своевременных решений, предполагающий раннее выявление важных изменений.
  Условия раннего выявления изменений, в отличие от долгосрочного и стратегического планирования, рассматривающих стратегические задачи в течение годового планирования, система, овладевшая методом управления путем ранжирования стратегических задач, должна действовать в реальном масштабе времени; решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года, ежемесячно пересматривается и корректируется перечень (каталог) стратегических задач; ведется непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками; специально неоднократно предупреждается руководство фирмы о необходимости срочного внимания к стратегическим задачам.
  Метод эффективен лишь при быстром реагировании на изменение тенденций, предусматривающем ряд шагов и условий: обязанности управления системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы; допускается возможность действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации. Возникающие ситуационные задачи идентифицируются и классифицируются на четыре категории:
  1) самые срочные и важные для функционирования предприятия;
  2) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода (месяца, квартала, года);
  3) важные, но не срочные задачи, хотя и требующие постоянного контроля;
  4) задачи, не стоящие рассмотрения центральным руководством.
  Из срочных задач формируется приоритетный список стратегических задач, который периодически пересматривается. Для решения стратегической задачи разрабатывается стратегическая программа — проект, план, бюджет, исполнители, контроль.

1.4.3. Метод стратегического управления по слабым сигналам

  Для стратегического управления определяющим фактором является внешняя среда. В процессе принятия решений в организациях большая роль отводится этапу распознавания проблемы. В состоянии ли фирма по имеющейся информации идентифицировать проблему, дать оценку ее значимости и принять соответствующие меры для решения? Если да, то мы имеем дело с информацией такого количества и качества, что определяем это как сильные сигналы. Методы стратегического планирования, стратегического позиционирования, ранжирования задач как раз основаны на использовании сильных сигналов. Если нет, то дело в слабости сигналов. Мы могли бы идентифицировать многие надвигающиеся проблемы, если бы научились выявлять и учитывать так называемые слабые сигналы — ранние неточные признаки наступающих важных событий. Концепция управления по слабым сигналам принимается фирмами под воздействием увеличивающейся нестабильности внешней среды и желанием раньше конкурента реагировать на новые проблемы.
  В условиях значительной нестабильности, когда ситуация меняется быстро, организация не может ждать, когда слабые сигналы превратятся в сильные. Принимать решения будет поздно, поэтому при высоких уровнях нестабильности возникает необходимость готовить решения на фоне слабых сигналов. Подготовка к принятию решения в этом случае предполагает организацию наблюдения за слабыми сигналами, сбор и анализ информации из внешней среды. Система наблюдения должна быть максимально чувствительна к слабым сигналам, чтобы не только зафиксировать, но и определить их относительный уровень. В организационном отношении система наблюдения может быть представлена в виде аналитических отделов предприятия, групп аналитиков или подобных им структур.
  В современных условиях для организации слабыми сигналами могут быть:
  • политические (результаты выборов в отдельных регионах страны);
  • экономические (направление экспедиции на поиск полезных ископаемых);
  • экологические (прогнозы на урожай);
  • психологические (тенденции в моде);
  • научно-технические (открытие огромного количества льда на луне);
  Основа метода стратегического управления по слабым сигналам — разработка стратегий слабых реакций (осторожных, предварительных) фирмы во внешней среде и внутренней среде. По мере повышения эффективности стратегических реакций различают следующие формы:
  1) реакция при определенной осведомленности об обстановке;
  2) реакция при обеспечении некоторой гибкости;
  3) реакция при определенной готовности к действиям.
  Технологические операции метода следующие: организация наблюдения, чувствительного к предупреждающим сигналам, и выявление слабых сигналов; идентификация проблем и оценка последствий; разработка альтернативных слабых реакций и выбор предпочтительной реакции; установление возможных ответных мер и динамики реагирования, а также диагностика готовности к реакции.
  Наиболее сложной проблемой управления по сложным сигналам является проблема признания руководителями высшего звена концепции слабых сигналов.
  Многие фирмы имеют постоянных консультантов, профессионально занимающихся исследованиями того, что в стратегическом менеджменте называют слабыми сигналами. Для фиксации слабых сигналов внутри фирмы целесообразно использовать и специальные социологические службы, и наблюдения обычных работников.

1.4.4. Метод управления в условиях стратегических неожиданностей

  Далеко не все проблемы поддаются идентификации на ранних этапах путем выявления слабых сигналов. Такие проблемы превращаются в стратегические неожиданности. При этом может возникнуть стечение следующих обстоятельств: проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям; она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы; неумение принять контрмеры приводит к финансовому ущербу, ухудшению возможностей получения прибылей; контрмеры должны быть приняты срочно, но существующий порядок этого не позволяет. В таких случаях, как правило, прежние стратегии не годятся: задачи новы, информация, которую надо осмысливать, идет нарастающим потоком, создавая перегрузки для лиц, принимающих решения. Инициатива снизу в условиях стратегических неожиданностей, не имеющая системного характера, может лишь усугубить обстановку. Принятие решений в верхнем эшелоне руководства запаздывает, а решения руководителей нижних уровней только усложняют ситуацию. Каждая фирма попадала в такие ситуации, поэтому для будущих стратегических неожиданностей на основе ее опыта следует разработать систему чрезвычайных мер. Характерные черты этой системы:
  1) при возникновении стратегической неожиданности должна заработать созданная специально для этого коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая все структурные границы, фильтрует информацию и оперативно передает ее по звеньям организации;
  2) на время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности высшего руководства: одна группа занимается контролем и сохранением морального климата в организации, другая — ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов, третья — принимает чрезвычайные меры;
  3) для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп. Руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся внутрифирменные организационные отношения и связи, свободны в своих действиях, представляют собой не просто группы планирования, а группы стратегического действия. Группа управляющих высшего руководства формулирует общую стратегию (даже в этих условиях стратегия все равно должна быть), распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление. Низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии;
  4) оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания. Группы строятся по функциям жизненного цикла продукции (НИОКР, производство, маркетинг, реализация). Обучение групп проводится для работы в инновационных условиях. Центральной задачей метода является обеспечение стратегической гибкости организации.
  Принятая и реализуемая стратегия — итог сложного управленческого процесса поиска и принятия многих решений: данная стратегия стала предпочтительной в результате выбора из перечня альтернативных стратегий, отобранных в свою очередь из ряда базовых (эталонных) стратегий, рекомендованных практикой успешной деятельности известных фирм или известными специалистами. Выбор стратегий производится на основе оценки соответствия целям и миссии фирмы с учетом состояния ее внутренней среды (потенциала) и внешней среды. Технологическая схема разработки стратегии приведена на рисунке 1.3.

Рис. 1.3. Технология разработки стратегии

Рис. 1.3. Технология разработки стратегии

 
© www.textb.net