Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


6.6. Анализ стратегического соответствия и разработки корпоративной стратегии

  Следующий аналитический шаг заключается в определении того, насколько удачно каждое хозяйственное подразделение вписывается в общую деловую картину компании. Это соответствие следует рассматривать с двух сторон:
  1) обеспечивается ли нужное стратегическое соответствие хозяйственного подразделения с другими предприятиями диверсифицированной фирмы;
  2) достаточно ли хорошо хозяйственное подразделение вписывается в стратегию компании или удачно дополняет ее портфель.
  Предприятие привлекательнее в стратегическом отношении, если оно делит с другими предприятиями какие-то операции, навыки работы или общие торговые марки, что повышает конкурентоспособность, и если оно вписывается в стратегическое направление фирмы. Предприятие более ценно в финансовом смысле, если оно способно внести весомый вклад в достижение целей компании (рост продаж и прибыли, отдача на инвестиции выше средней и т.д.) и если оно существенно повышает общую стоимость компании. Подобно тому, как кандидатами на избавление служат предприятия с плохими шансами на прибыль, эта же участь может постигнуть предприятия, которые не вписываются стратегически в общую деловую картину фирмы. Компании, которые придерживаются взаимоувязанной диверсификации, должны, очевидно, отказываться от предприятий, не соответствующих им в стратегическом плане, если только такие предприятия не показывают исключительные финансовые результаты или не располагают превосходными перспективами роста.
  Разработка Корпоративной стратегии. Корпоративная стратегия — это общий управленческий план диверсифицированной компании. Эта стратегия распространяется на всю компанию, она как бы становится зонтиком для всех диверсифицированных видов бизнеса. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании.
  Принципиальный вопрос «что делать?» решается с учетом выводов об общем составе предприятий в портфеле. Ключевые соображения при этом таковы:
  • достаточно ли в портфеле представлены предприятия в весьма привлекательных отраслях;
  • много ли в портфеле предприятий матричного типа («вопросительных знаков»);
  • не слишком ли велика доля зрелых или переживающих упадок отраслей, что способно затормозить рост компании;
  • достаточно ли у фирмы «дойных коров» для финансирования «звезд» и формирующихся победителей;
  • можно ли рассчитать на то, что ключевые предприятия компании обеспечат надежную прибыль и/или поступление наличности;
  • не слишком ли портфель чувствителен к сезонным и прецессионным факторам;
  • представлены ли в портфеле предприятия, в которых компания по-настоящему нуждается;
  • не обременяет ли компанию слишком большое число предприятий, конкурентные позиции которых неудовлетворительны или явно слабы;
  • обеспечивает ли структура делового портфеля компании хорошие перспективы на будущее?
  Ответы на перечисленные вопросы позволяют судить, следует ли стратегам компании рассмотреть возможности отказа от ряда предприятий, приобретения новых единиц или реорганизации состава портфеля.
  Критерий результативности. Надежным критерием стратегической и финансовой привлекательности делового портфеля диверсифицированной фирмы является то, способна ли компания добиться своих целей с помощью нынешней структуры предприятия. Если да, то существенные изменения корпоративной стратегии не требуется. Если же существует вероятность того, что цели не будут достигнуты, стратеги компаний могут принять ряд действий, чтобы восполнить пробел.
  • Скорректировать стратегические планы некоторых (или всех) предприятий в портфеле. Этот вариант означает новую попытку добиться лучших результатов на основе имеющихся бизнес-единиц. Менеджеры компании могут потребовать от менеджеров подразделений улучшения показателей работы. Однако слишком рьяная попытка добиться лучших краткосрочных результатов может поставить под угрозу долговременные показатели предприятия. Отказ от затрат, которые могли бы повысить долговременную конкурентоспособность предприятия, во имя улучшения краткосрочных финансовых показателей, является опасной стратегией. Во всяком случае, существуют предел извлечения дополнительных результатов.
  • Дополнить портфель компании новыми бизнес-единицами. В связи с улучшением общих показателей на основе приобретения и/или открытия новых предприятий в фирме возникают новые стратегические проблемы.
  Расширение портфеля компании предполагает тщательное рассмотрение вопросов:
  а) приобретать ли предприятия, имеющие или не имеющие отношение к нынешним видам деятельности;
  б) каких размеров предприятия приобретать;
  в) как новые единицы впишутся в сложившуюся структуру компании;
  г) конкретные особенности нового кандидата на приобретение важны;
  д) можно ли профинансировать новые приобретения, не ущемляя инвестиционные интересы имеющихся подразделений.
  Добавление новыми предприятиями - это важный стратегический вариант, к которому часто прибегают диверсифицированные компании, чтобы избежать замедления роста доходов.
  Избавиться от предприятий, которые имеют неудовлетворительные результаты и принося убытки. Наиболее вероятными кандидатами являются предприятия, имеющие слабые конкурентные позиции, относящиеся к относительно не привлекательным отраслям, или отрасли, которые «не соответствуют» корпоративной стратегии компании. Средства, полученные от продажи таких предприятий, можно, разумеется, направить на финансирование новых приобретений, оплату долга компании или финансирование новых стратегических инициатив оставшихся предприятий.
  Сформировать альянсы с целью изменения условий, которые привели к неудовлетворительным результатам. В ряде случаев альянсы с отечественными или иностранными фирмами, отраслевыми ассоциациями, поставщиками, покупателями или особыми заинтересованными группами способны помочь улучшить перспективы компании. Формирование группы поддержки может оказать эффективным способом лоббирование решений по импортно-экспортным проблемам, налоговым неувязкам и обременительным законодательным требованиям.
  Скорректировать цели компании в части результативности. В связи с неблагоприятными условиями на рынке в одно либо нескольких бизнес- единицах общие цели компании могут оказаться недостижимыми. Это может быть также результатом чрезмерно амбициозных первоначальных целей. Чтобы преодолеть разрыв между реальными и желательными результатами, может потребовать разрыв между реальными и желательными результатами, может потребовать корректировка целей компании, т.е. приведение их в соответствие с действительными возможностями. Обычно это является «последним средством», которое применяется, когда все другие варианты исчерпаны.
  Поиск дополнительных возможностей диверсификации. Одна из главных стратегических проблем диверсифицированной компании заключается в том, продолжать ли и дальше диверсификацию, а если да, то как выявить «подходящие» для этого отрасли и предприятия. Для фирм, занимающихся не связанным межу собой видами деятельности, вопрос о дальнейшей диверсификации всегда остается открытым - поиск кандидатов на приобретение скоре основан на финансовых соображениях, чем на отраслевых или стратегических критериев. Решение о включение в портфель фирмы новых предприятий, не связанных с прежними направлениями деятельности, обычно диктуется следующими соображениями:
  • располагает ли фирма финансовыми возможностями для новых приобретений;
  • существует ли острая потребность в новых приобретениях для улучшения общих результатов деятельности компании;
  • следует ли осуществлять новые приобретения до того, как соответствующие предприятия скупят другие фирмы;
  • подходит ли данный момент для ещё одного приобретения (возможно, у руководства компании достаточно забот с имеющимся портфелем предприятий).
  Если же корпоративная стратегия предусматривает приобретение предприятий, связанных с существующими видами деятельности, поиск новых отраслей основан на выяснении того, насколько данная отрасль «соответствует» технологической цепочке одного или нескольких из имеющихся у компании предприятий. Взаимосвязи могут относиться :
  • к продукции или процессу НИОКР;
  • к возможностям для совместного производства или сборки;
  • к маркетингу, каналам сбыта ли общим наименованиям;
  • к совпадению круга покупателей;
  • к возможностям для послепродажного сервиса;
  • к общим требованиям к навыкам управления, в сущности, к любой области, где возможно совпадение рыночных, производственных или управленческих факторов.
  Как только выявлено стратегическое соответствие кандидатов на приобретение, стратегам компании предстоит провести различие между вариантами, где имеется существенный потенциал преимуществ в конкуренции (путем экономия затрат, передачи навыков и т.д.), и вариантами, где преимущества, связанные со стратегическим соответствием, незначительны. Потенциал конкурентных преимуществ зависит от того, насколько значимо стратегическое соответствие, какие потребуются затраты, чтобы воспользоваться преимуществами, и насколько трудно будет объединить или скорректировать работу бизнес-единиц. Тщательный анализ часто позволяет выявить, что, хотя существует много фактических и потенциальных взаимосвязей и соответствий между предприятиями, лишь немногие из них имеют стратегическое значение, позволяющее обеспечить сколько-нибудь существенные преимущества в конкуренции.
  Распределение ресурсов компании. Чтобы добиться все лучших результатов на основе имеющегося у компании портфеля, ее менеджеры должны также умело распределять ресурсы компании. Они обязаны перераспределять ресурсы из видов деятельности, которые приносят неудовлетворительные результаты, в более выгодные виды деятельности. Один из наилучших способов «размножения» непроизводительных активов, их более выгодного применения, заключается в отказе от маргинальных предприятий. Активы компании пополняются также за счет излишков средств, полученных от предприятий - «дойных коров», и за счет ликвидации неэффективных предприятий. Варианты использования таких средств включают:
  • инвестирование в имеющиеся предприятия с целью их укрепления и расширения;
  • осуществление приобретений для завоевания позиций в новых отраслях;
  • финансирование долговременных мероприятий в сфере НИОКР;
  • погашение имеющейся долгосрочной задолжности;
  • увеличение дивидендов;
  • выкуп акций компании.
  Первые три варианта относятся к стратегическим действиям; последние три - это финансовые меры. В идеальном случае компания располагает достаточным ресурсами для решения как стратегических, так и финансовых задач. В противном случае стратегическим задачам следует отдать предпочтение по сравнению с финансовыми задачами, за исключением необычных ситуаций.

 
© www.textb.net