Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


6.3. Матрица: привлекательность отрасли - позиция в конкурентности

  Альтернативный подход, позволяющий избежать некоторых недостатков матрицы БКГ «рост - доля», был предложен «Дженерал Электрик» и «МакКинси». Попытка «Дженерал Электрик» проанализировать свой весьма диверсифицированный портфель привела к построению матрицы из 9 ячеек, основанной на двух измерениях - долговременной привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия (см. рис. 6.5). Оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Критерии определения долговременной привлекательности отрасли, по Томпсону и Стрикленду, включают: размер и темп роста рынка; технологические требования; остроту конкуренции, барьеры на пути входа в отрасль и выхода из нее; сезонные и циклические факторы; потребность в капитале; формирующиеся в отрасли возможности и угрозы; фактическую и прогнозируемую прибыльность отрасли; социальные, экологические факторы и степень регулирования. Чтобы получить формальный фактический показатель долговременной привлекательности отрасли, отобранным факторам придают веса с учетом их значимости для руководства компании и их роли в стратегии диверсификации. Сумма весов должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга отрасли по каждому фактору (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора.
  Например, рейтинговый балл 8 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг 2,0. Сумма взвешенных рейтингов всех факторов характеризуют долговременную привлекательность отрасли.
  Рейтинги привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле компании. Показатель привлекательности каждой отрасли определяет ее положение на вертикальной шкале рис. 6.5.
  Чтобы получить количественную меру конкурентных преимуществ предприятия, каждое из них оценивается с использованием того же подхода, что и при оценке привлекательности отрасли.
  Факторы, учитываемые при оценки конкурентоспособности включают: долю на рынке, относительное состояние удельных затрат, способностьсоревноваться с конкурирующими фирмами по качеству продукции, знание покупателей и рынков, наличие компетенции в ключевых областях, достаточный уровень технологического ноу-хау, квалификация руководства и прибыльность в сопоставлении с конкурентами. Аналитики могут выбирать между оценкой всех хозяйственных единиц по тем же общим факторам или оценкой каждой единицы с учетом факторов, наиболее уместных применительно к отрасли. Конкурентоспособность каждого предприятия определяет его положение на горизонтальной оси матрицы, которое показывает, заслуживает ли оно быть отнесенным к слабой, средней или сильной.
  Баллы привлекательности отрасли и конкурентоспособности служат основой для отнесения к одной из девяти ячеек матрицы. В матрице «привлекательность отрасли - позиция в конкуренции» площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а доли в круге отражают долю единицы на рынке.

Рис. 6.5. Матрица «привлекательность отрасли - позиция в конкуренции»

Рис. 6.5. Матрица «привлекательность отрасли - позиция в конкуренции»

  Ж.-Ж. Ламбен предлагает свои критерии привлекательности рынков:
  • доступность рынка (низкая - в странах вне Европы и США, высокая - в Европе);
  • темп роста (низкая - менее 5 %, высокая - более 10 %);
  • длительность цикла жизни (до 2-х лет и свыше 5 лет);
  • потенциал валовой прибыли (менее 15 %, более 25 %);
  • острота конкуренции (структурированная олигополия, неструктурированная конкуренция, распыленная конкуренция);
  • возможности неценовой конкуренции (товар стандартизован, товар слабо дифференцирован, товар сильно дифференцирован);
  • концентрация клиентов (для низкой оценки до 2000, высокой - менее 200).
  Для каждой страны и отрасли экспертным путем также, как и в методике Томпсона и Стрикленда, оценивается весомость каждого критерия (в сумме равна 100 % или 1,0), определяется диапазон оценки для конкретного товара и оценивается его привлекательность, которая может быть в диапазоне от 0 до 100 %.
  Пример индикаторов конкурентоспособности товара, по Ламбену, приведен в табл. 6.1.

Таблица 6.1. Индикаторы конкурентоспособности товара

Таблица 6.1. Индикаторы конкурентоспособности товара

  После оценки привлекательности и конкурентоспособности товара строится многокритериальная матрица (см. рис. 6.6)

Рис. 6.6. Многокритериальная матрица

Рис. 6.6. Многокритериальная матрица

  По каждому измерению матрицы выделяются три уровня: низкий, средний, высокий, что дает 9 комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции. Четыре наиболее характерные позиции находятся по углам матрицы:
  • зона «С» соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ;
  • в зоне «А» привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация - продолжения деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак»;
  • зона «В» является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «вопросительного знака». Стратегия - селективный рост;
  • в зоне «D» ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, а привлекательность рынка мала. Стратегия «низкой активности» заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».
  Последствия для стратегии компании. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы «привлекательность - конкурентоспособность», имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице компании. Предприятиям в трех ячейках в верхнем левом углу, где велики долговременная привлекательность отрасли, а также конкурентоспособность единиц, присваиваются высокие инвестиционные приоритеты. Стратегический рецепт для предприятий в этих трех ячейках заключается в «росте и развитии», причем предприятия в верхней левой угловой ячейки вправе больше других претендовать на инвестиционные фонды. Далее по уровню приоритетности идут предприятия, расположенные в трех ячейках - с нижнего левого угла до верхнего правого угла. Им обычно присваивают средний приоритет. Они заслуживают устойчивого реинвестирования для поддержания и защиты их положения в отрасли; но если перед таким предприятием открылись исключительно привлекательные возможности, его инвестиционный приоритет может быть повышен и ему могут быть разрешены более агрессивные стратегические действия. Применительно к предприятиям в трех ячейках в нижнем правом углу матрицы стратегия обычно предусматривает ликвидацию или отказ (в исключительных случаях, когда возможна резкая перемена ситуации к лучшему, возможна «переоценка и изменение позиции» с использованием соответствующего подхода). У подхода «привлекательность- конкурентоспособность» каждое предприятие фактически относят к одной из следующих категорий:
  1) высокий потенциал роста, позволяющий претендовать на максимальный инвестиционный приоритет;
  2) стабильная основа, оправдывающая устойчивое реинвестирование для сохранения позиций;
  3) поддерживаемые предприятия, заслуживающие периодического финансирования;
  4) избирательное омоложение на основе ограниченного финансирования;
  5) венчурные (рисковые) предприятия, требующие крупных инвестиций в НИОКР
  Таким образом, выбор стратегии фирмы осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам.
  • Инвестировать, чтобы удержать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.
  • Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.
  • Инвестировать, чтобы восстановить потерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.
  • Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай». Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.
  • Деинвестировать и уйти с рынка или сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.
  Процесс анализа альтернатив и выбора стратегии делят на три этапа:
  1) разработка стратегии, позволяющей достичь поставленной цели;
  2) доводка стратегии до уровня адекватности целям развития организации;
  3) анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии организации и оценка степени их пригодности для достижения главных целей.
  Сильные и слабые стороны подхода на основе матрицы «привлекательность отрасли - позиция в конкуренции». Подходу «привлекательность - конкурентоспособность» на основе девяти ячеек присущи следующие свойства.
  • Во-первых, он позволяет осуществить немедленное распределение предприятий по различным группам по двум этим критериям.
  • Во-вторых, он предполагает рассмотрение в явном виде более широкого набора стратегически важных факторов. Матрица БКГ учитывает лишь два момента - темп роста отрасли и относительную долю на рынке; матрица «привлекательность отрасли - позиция в конкуренции» при определении долговременной привлекательности отрасли и конкурентоспособности принимает в расчет многие факторы.
  • В-третьих, что самое важное, в матрице из девяти ячеек подчеркивается направление ресурсов компании в предприятия, имеющие наибольшие шансы добиться преимуществ в конкуренции и более высоких результатов. Трудно возразить против правила, согласно которому ресурсы концентрируются на тех предприятиях, которые обладают высокой степенью привлекательности и конкурентными достоинствами, избирательно подходят к инвестициям в предприятия, занимающие среднее положение, и лишают инвестиций предприятия с невысокой привлекательностью и конкурентоспособностью, если только не предвидится резкое изменение ситуации.
  Тем не менее рассмотренная матрица, как и матрица БКГ, не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях, возникающих при реализации стратегии компании; максимум того, что можно получить на ее основе, - это представление об общей стратегической позиции, которую надлежит занять: агрессивная экспансия, укрепление и защита, ликвидация или отказ от единицы. Хотя такие рецепты ценны с общих позиций управления портфелем, они игнорируют проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы, а также вопрос о том, какие специфические конкурентные подходы и стратегические меры следует осуществить на уровне хозяйственной единицы. Еще один недостаток заключается в том, что в матрице «привлекательность - конкурентоспособность» фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями, т. к. их отрасли вступают в стадию быстрого роста.
  Таким образом, матрице «привлекательность отрасли - позиция в конкуренции» из девяти ячеек присуща более прочная концептуальная основа по сравнению с матрицей «рост - доля» из четырех ячеек, но ей также присуще и недостатки, которые были нами рассмотрены.

 
© www.textb.net