Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


6.2. Оценка дифференцированного портфеля

  Анализ портфеля направлений деятельности (продукции и услуг) многопрофильной фирмы поможет ей в распределении ограанпиченных ресурсов между различными рынками товара, между направлениями деятельности, поможет в принятии инновационных решений. Рассмотрим метод Бостонской консалтинговой группы (БКГ), называемый «матрицей доля - темп роста рынка», и метод «матрицы привлекательность - конкурентоспособность» фирм «Дженерал Электрик» и «МакКинси».
  Анализ по методу БКГ исходит из двух гипотез, представляющих собой две фундаментальные посылки: действия эффекта опыта и ЖЦТ. Метод «матрицы привлекательность - конкурентоспособность» - это дальнейшее развитие матрицы БКГ. В этом методе вместо одного фактора «доля рынка», характеризующей состояние фирмы, применяется комплексный фактор «конкурентоспособность», а вместо одного фактора «доля рынка», характеризующего состояние внешней среды в виде рынка, применяется комплексный фактор «привлекательность рынка».
  Матрица типа БКГ приведена на рис. 6.1. Матрицу строят с использованием осей темпа роста отрасли и относительной доли на рынке. Каждая хозяйственная единица фигурирует в виде круга в матрице из четырех ячеек, причем размер каждого круга отражает долю дохода в общем портфеле компании.

Рис. 6.1. Матрица БКГ «темп роста рынка - доля рынка»

Рис. 6.1. Матрица БКГ «темп роста рынка - доля рынка»

  Примечание: Относительная доля на рынке выражается отношением доли данной компании к доле на рынке, принадлежащей самому крупному конкуренту. Если вертикальная разделительная линия установлена на уровне 1,0, то единственный способ для фирмы добиться в матрице положения «звезды» или «дойной коровы» заключается в завоевании на данном отраслевом рынке наибольшей доли. А так как это весьма жесткий критерий, возможно, более «справедливо» и более информативно установить разделительную линию на уровне 1,75 или 0,80.
  Первоначально по методологии БКГ разделительная линия между «высокими» и «низкими» темпами роста (5 %, 10 % и т. д.), который менеджеры сочтут уместным. Хозяйственные единицы в отраслях, где темпы роста выше, чем в экономике в целом, должны попасть в ячейки «быстрого роста», а в отраслях, которые растут медленнее, - в ячейки «медленного роста» (отрасли «медленного роста» - это зрелые, стареющие, стагнирующие или переживающие упадок виды деятельности). Редко имеет смысл устанавливать разделительную линию между высокими и низкими темпами роста на уровне менее 5 %.
  Относительная доля на рынке - это отношение доли данного предприятия к доле крупнейшего конкурента на рынке соответствующей отрасли, причем доли измеряют в натуральных единицах продукции. С учетом такого определения относительную долю на рынке, превышающую 1,0 будут иметь только хозяйственные единицы, являющиеся лидерами в соответствующей отрасли. Те единицы, которые уступают конкурентам по доле, будут располагать относительной долей на рынке менее 1,0.
  В первоначальном варианте матрицы БКГ граница между высокой и низкой относительными рыночными долями проходила на уровне 1,0, как это показано на рис. 6.1. Когда граница соответствует уровню 1,0 , круги в двух левых ячейках матрицы представляют фирмы, которые являются лидерами в своих отраслях. Круги в двух правых ячейках относятся к фирмам, преследующих лидеров. Степень их отставания характеризуется величиной относительной доли на рынке. Отношение 0,10 говорит о том, что доля данной фирмы составляет лишь 1/10 доли крупнейшей фирмы на отраслевом рынке, а отношение 0,80 свидетельствует о доле, равной 4/5, или 80 %, доли ведущей фирмы.
  Многие аналитики портфелей считают, что граница между высокой и низкой относительными долями на уровне 1,0 означает неоправданно жестокий критерий, ибо в этом случае в двух левых ячейках матрицы будут фигурировать лишь фирмы с наибольшей долей продаж в своей отрасли. Они предлагают установить границу на уровне 0,75 или 0,80, чтобы фирмы в левой части располагали сильными позициями (не будучи, однако, лидерами), тогда фирмы в правой части явно уступали бы другим.
  Использование относительной доли на рынке вместо фактической доли при построении матрицы является аналитически более правильным решением, ибо первый показатель лучше характеризует сравнительную силу и конкурентные позиции фирм. 10 %-ная доля характеризует более прочные позиции на рынке, если у лидера она составляет 12 %, чем в случае, когда лидер располагает 50 %; при использовании относительной доли, это различие улавливается. Что не менее важно, относительная доля, вероятно, отражает относительные издержки, связанные с опытом производства данной продукции и эффектом масштаба производства. Крупные фирмы имеют возможность производить с меньшими удельными затратами, благодаря технологическим и экономическим преимуществам, связанными с крупными масштабами производства. Но БКГ получила доказательства того, что более низкие удельные затраты обусловлены не просто эффектом масштаба; выяснилось также, что по мере увеличения объемов производства, знания, полученные на основе накопления производственного опыта, часто вели к изысканию дополнительных источников эффективности и путей дальнейшего снижения затрат. БКГ назвала соотношением кумулятивного объема производства и более низких затрат эффектом кривой обучения.
  Ощутимый эффект кривой обучения в отрасли означает дополнительное преимущество высокой доли на рынке, как правило, имеет существенные преимущества в затратах, а это, в свою очередь, можно использовать для снижения цен и увеличения числа покупателей, объема продаж, доли на рынке и прибыли. Чем значительнее эффект кривой обучения для фирмы, тем весомее ее роль в выработке стратегии. С учетом названных особенностей матрицы «рост - доля», определяющей изменения в портфеле на предприятие в целом по каждой ячейки матрицы.
  «Вопросительные знаки», «дикие кошки» или «проблемные дети». Хозяйственные единицы в верхнем правом квадрате матрицы БКГ именуются «вопросительными знаками», «дикими кошками» или «проблемными детьми». Быстрые темпы роста отраслевого рынка делают их привлекательными. Однако их низкая доля на рынке (а, следовательно, ограниченный эффект кривой обучения) заставляет усомниться, в состоянии ли они успешно конкурировать с более крупными и эффективными соперниками - отсюда обозначение «вопросительный знак», или «проблемный ребенок». Предприятия этого типа являются, кроме того, типичными «боровами наличности», названные так потому, что их потребность в наличности высока (из-за крупных инвестиций, необходимых для финансирования быстрого роста и разработки новой продукции), а внутренние возможности получения наличности незначительны (из-за низкой доли на внутреннем рынке, меньшего эффекта кривой обучения и масштаба, а следовательно, невысокой нормы прибыли). Предприятие такого рода в быстрорастущей отрасли может требовать крупных вливаний наличности только для того, чтобы оно поспевало за быстрым ростом рынка, и еще более значительных вливаний, если оно стремиться увеличить долю на рынке и стать лидером отрасли. Материнская компания такого предприятия должна решить, стоит ли вкладывать в него значительные финансовые ресурсы.
  БКГ считает, что два наиболее предпочтительных стратегических варианта применительно к этому предприятию таковы: 1) агрессивная стратегия инвестирования и расширения, использование возможностей быстрого роста отрасли; 2) отказ от предприятия в случае, когда издержки, связанные с расширением мощностей и завоеванием доли на рынке, перевешивают потенциальную отдачу и финансовый риск.. Следование стратегии быстрого роста обязательно во всех случаях, когда такое привлекательное предприятие функционирует в отрасли, характеризующейся значительным эффектом кривой обучения; в этих отраслях, чтобы сравняться с низкими затратами фирм, имеющих большой производственный опыт и более крупные доли на рынке, требуется значительный прирост рыночной доли. Чем существеннее эффект кривой обучения, тем весомее преимущества в затратах соперников, имеющих более значительные относительные доли на рынке. Следовательно, если проблемная единица не сумеет успешно реализовать стратегию быстрого роста и добиться значительного увеличения доли на рынке, она не может надеяться на успешную конкуренцию в затратах с более крупными фирмами, которые дальше продвинулись по кривой обучения. Тогда отказ от такой единицы становиться единственно разумной долговременной альтернативой. Стратегия БКГ применительно к предприятиям «вопросительный знак» («проблемный ребенок») избавиться от тех единиц, которые слабее и не имеют шансов догнать лидеров на кривой обучения; осуществить крупные инвестиции в единицы с большим потенциалом роста или опекать их, с тем чтобы превратить в завтрашних «звезд».
  «Звезды». Предприятия с относительно высокими долями на рынках, с высокими темпами роста, согласно классификации БКГ, относятся к «звездам», т. к. они имеют отличные возможности в отношении прибыли и роста. Это именно те хозяйственные единицы, на которые опирается компания для повышения эффективности своего портфеля.
  С учетом их доминирующего положения, в смысле доли на рынке и быстроразвивающейся среды, «звезды» обычно требуют значительных вложений для расширения производственных мощностей и покрытия потребности в оборотном капитале. Но они также, как правило, обеспечивают собственные значительные поступления наличности благодаря снижению издержек, обусловленному крупными масштабами производства и накопленным производственным опытом. Некоторые из них способны покрыть свои инвестиционные потребности за счет собственных поступлений наличности; другие требуют вливаний капитала со стороны материнской компании, для того, чтобы они смогли сохранить отраслевые темпы роста. Обычно предприятия «звезды», занимающие сильные позиции в отраслях, где темпы роста начинают замедляться, находятся на самообеспечении и почти не привлекают средств материнской компании. Однако, юные «звезды» обычно требуют значительного инвестиционного капитала сверх того, что они способны обеспечить сами, будучи, следовательно, «боровами наличности».
  «Дойные коровы». Предприятия с высокой относительной долей рынка и невысоким темпом роста в схеме БКГ именуются «дойными коровами». Такие предприятия производят наличность, превышающую их потребность в средствах для реинвестирования и роста. Имеются две причины, по которым хозяйственная единица в этой ячейке является обычно «дойной коровой». Благодаря высокой относительной доле на рынке и лидирующей позицией в отрасли она может получать высокую прибыль и имеет большой объем продаж. А так как темпы роста данной отрасли невысоки, поступления наличности от текущих операций обычно превосходят ее потребности в капиталовложениях и конкурентном маневрировании для сохранения текущих позиций на рынке.
  Многие из нынешних «дойных коров» - это вчерашние «звезды», которые постепенно сместились вниз по вертикальной шкале (с верхней ячейки в нижнюю ячейку), по мере того как спрос на продукцию отрасли становился более зрелым. Хотя «дойные коровы» менее привлекательны с позиции роста, они представляют собой ценные предприятия. Излишек наличности, который они приносят, обеспечивает средства для инвестирования в формирующиеся «звезды» и «проблемные дети», которых готовят на роль будущих «звезд». Следует предпринять все усилия для того, чтобы поддержать сильных «дойных коров» в должном состоянии в целях сохранения их способности приносить наличность в долговременном плане. Цель должна заключатся в защите позиций «дойной коровы» на рынке, пока она эффективно приносит средства для использования в других единицах. Слабеющие «дойные коровы» (те, что смещаются к нижнему правому углу соответствующей ячейки) могут стать кандидатами на ликвидацию или отказ, если более острая конкуренция или увеличение потребности в инвестировании (в связи с новой технологией) не приведут к исчерпанию потоков наличности или, что еще хуже, к отрицательному балансу движения наличности в них.
  «Собаки», «мертвый груз» или «хромые утки». Предприятия с низкой относительной долей на рынке, с невысоким темпом роста именуются «собаками», «хромыми утками» или «мертвым грузом», т. к. перспективы их роста неопределенны, позиции на рынке неустойчивы, а в результате - норма прибыли низка. Слабые единицы этой группы (расположенные в нижнем правом углу соответствующей ячейки) часто не способны обеспечить долговременное поступление наличности. Иногда они даже не могут приносить наличность, достаточную для поддержания стратегии укрепления и защиты своих позиций, особенно если конкуренция носит ожесточенный характер, а норма прибыли традиционно низка. Поэтому, за исключением редких случаев, БКГ рекомендует применять к ним стратегию отказа или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант обеспечивает наибольшую наличность.
  Основная ценность матрицы БКГ «рост - доля» состоит в том, что она заостряет внимание на особенностях движения наличности и инвестирования на предприятиях различных типов и на том, как финансовые ресурсы можно распределять между дочерними предприятиями с целью оптимизации отдачи портфеля компании в целом. Согласно анализу БКГ, долговременная стратегия компании должна предусматривать использование избыточной наличности, созданной в хозяйственных единицах - «дойных коровах», для финансирования прироста доли на рынке у предприятий - «боровов наличности», т. е. «молодых звезд», не способных профинансировать свой рост за счет внутренних источников, и «проблемных детей», имеющих хорошие перспективы для превращения в «звезду». Затем, по мере созревания рынков «звезд» и замедления их роста, они превращаются в «дойных коров». Так что «последовательность успеха»: от «проблемного ребенка» к молодой звезде» (возможно, все еще «борову наличности») и далее - «звезде» на самообеспечении и «дойной корове».
  Более слабые, менее привлекательные единицы типа «вопросительного знака», не оправдывающие стратегию долговременного инвестирования и расширения, часто являются обузой для диверсифицированной компании из- за высоких затрат, связанных с их низкой долей на рынке и необходимостью для материнской компании привлекать дополнительный капитал для того, чтобы они сохраняли темп роста, диктуемый рынком. Согласно рецептам БКГ, такие дочерние фирмы должны быть первыми кандидатами на отказ, за исключением ситуаций, когда: 1) они остаются прибыльными и жизнеспособными, им хватает собственных ресурсов; 2) капитальные вливания со стороны материнской компании достаточно малы.
  Однако не каждое предприятие типа «вопросительный знак»- это «боров наличности» или неудачливый конкурент. Те из них, что функционируют в отраслях и требуют небольших капитальных затрат, которые характеризуются незначительным эффектом масштаба и слабым эффектом кривой обучения, часто способны успешно конкурировать с более крупными лидерами отрасли и вносить существенный вклад в доходы и отдачу на инвестиции, который оправдывает их сохранение. Тем не менее, очевидно, что более слабые предприятия этого типа не могут претендовать на ресурсы компании и заметную роль в портфеле. Те из них, которые не могут стать «звездами», обречены на перемещение вниз по матрице и превращение в «мертвый груз», по мере того, как замедляется рост их отрасли, а рыночный спрос становится более зрелым.
  «Собак» следует сохранять лишь в той мере, в какой они приносят достаточный вклад в общие результаты компании. Сильные единицы этого типа могут характеризоваться положительным балансом движения наличности и средней прибыльностью. Но чем дальше «собака» перемещается в нижний правый угол матрицы БКГ, тем больше вероятность, что она связывает активы, которые с большей отдачей можно было бы использовать в другом месте. БКГ рекомендует применять к слабеющей или уже ослабшей «собаке» стратегию отказа. Если же подобная стратегия более не приносит плоды, то такого рода предприятия следует исключать из портфеля.
  В схеме БКГ возможны две «последовательности неудач»: 1) когда «звезда» в матрице со временем становится «проблемным ребенком», а затем, в результате замедления роста в отрасли - «собакой»; 2) когда «дойная корова» утрачивает лидирующее положение в отрасли и постепенно превращается в «собаку». Другие стратегические просчеты связаны с избыточным инвестированием в безопасную «дойную корову»; недостаточным инвестированием в предприятие типа «вопросительный знак», так что вместо перехода в категорию «звезды» оно опускается до уровня «собаки»; распределением ресурсов между многими «дикими кошками» вместо того, чтобы сконцентрировать их на лучших предприятиях этого типа для подкрепления их шансов на превращение в «звезд».
  Таким образом, выбор стратегии применительно к конкретному предприятию зависит от того, в какую область матрицы «рост - доля» оно попадает. Матрица БКГ может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимает большую долю рынка с высокими темпами роста («звезда»), скорее всего, вы будите придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеет низкие темпы роста
  («собака»), вы можете выбрать стратегию «отсечения лишнего». Схематично возможные стратегии можно представить следующим образом (см. рис. 6.2)

Рис. 6.2. Ситуации и стратегии матрицы «темп роста - доля рынка»

Рис. 6.2. Ситуации и стратегии матрицы «темп роста - доля рынка»

  Примечание:
  • Показатель «темп роста» (Трр) измеряется относительно темпа роста ВНП или темпов роста сегментов рынка данной фирмы, используется в качестве индикатора привлекательности рынка.
  • Среднее значение Трр соответствует значению темпа роста ВНП или средневзвешенному значению темпов роста сегментов рынка данной фирмы.
  • Показатель «доля рынка» (Др) фирмы измеряется по отношению к основному конкуренту, используется в качестве индикатора конкурентоспособности.
  • Среднее значение Др означает равенство долей фирмы и основного конкурента (Др=1).

Рис. 6.3. Выделение траекторий действий в матрице «темп роста - доля рынка»

Рис. 6.3. Выделение траекторий действий в матрице «темп роста - доля рынка»

  На рис. 6.3. показаны возможные траекторий действий в матрице «темп роста - доля рынка».
  A. Траектория новатора. Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие входит на рынок с товаром, новым для потребителей, который должен занять место существующих «звезд».
  Б. Траектория последователя. Используя средства от «дойных коров», входит с новым товаром «вопросительным знаком»на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка.
  B. Траектория неудачи. Как следствие недостаточного инвестирования «звезда» утрачивает позицию лидера и переходит в «вопросительный знак».
  Г. Траектория перманентной посредственности. «Вопросительному знаку» не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрат «собак».
  Слабые и сильные стороны подхода на основе матрицы «рост - доля». Матрица портфеля, предложенная БКГ, является существенным вкладом в инструментарий разработчика стратегии в компании, когда речь идет об оценке привлекательности видов деятельности диверсифицированной компании и подготовке общих направлений и стратегии для каждой хозяйственной единицы в портфеле. Оценка диверсифицированной группы предприятий в качестве совокупности потоков наличности и требований к наличности (нынешних и будущих) представляет собой крупный шаг вперед в понимании финансовых аспектов стратегии компании. Матрица БКГ отражает финансовое взаимодействие в рамках портфеля компании и финансовые соображения, которые следует принимать во внимание, а также поясняет, почему могут различаться приоритеты в распределении ресурсов между отдельными предприятиями компании. Она также обеспечивает хорошую основу для стратегий расширения или отказа от некоторых видов деятельности. Тем не менее матрица аналитически не совершенна и может ввести в заблуждение.
  Ж.-Ж. Ламбен к достоинствам матрицы БКГ «рост - доля» относит следующие:
  • установление жесткой связи между стратегическим позицированием и финансовыми показателями фирмы, благодаря чему можно сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегий развития;
  • поскольку метод использует объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизма;
  • матрица обеспечивает наглядный и выразительный синтез деятельности фирмы, что упрощает коммуникацию.
  Однако, несмотря на ряд отмеченных достоинств матрицы «рост - доля», матрица БКГ несовершенна. К недостатках матрицы БКГ «рост - доля» можно отнести следующие.
  1. Матрица из четырех ячеек на основе классификации «высокий - низкий» затушевает тот факт, что многие предприятия функционируют на рынках со среднем темпом роста и располагают относительной долей на рынке, которую нельзя считать ни высокой, ни низкой и которая является средней или промежуточной. Куда отнести эти средние предприятия?
  2. Хотя оценка предприятий в качестве «звезд», «дойных коров», «собак» или «вопросительных знаков» информационно привлекательна, было бы вводящим в заблуждение упрощением относить все предприятия к одной из названных категорий. Некоторые лидеры рынка по доле на нем фактически не являются «звездами» в смысле прибыльности». Не все предприятия с невысокой относительной долей на рынке являются «собаками» или «вопросительными знаками» - во многих случаях отстававшие фирмы показывали рекорды в темпах роста, привлекательности и конкурентоспособности, даже догоняя так называемых лидеров. Так что ключевая характеристика, требующая оценки, - это тенденция изменения относительной доли фирмы на рынке или ответ на вопрос: «Добивается ли она успеха или утрачивает позиции и почему?» Этот недостаток матрицы можно исправить, придав каждому кругу в матрице стрелку, указывающую на тенденцию (см. рис. 6.4)

Рис. 6.4. Текущие и будущие тенденции позиции в матрице БКГ

Рис. 6.4. Текущие и будущие тенденции позиции в матрице БКГ

  3. Матрица БКГ не представляет собой надежный индикатор сравнительных инвестиционных возможностей хозяйственных единиц. Например, инвестиции в «звезду» не обязательно более привлекательны, чем инвестиции в прибыльную «дойную корову». Матрица не подсказывает, является ли единица - «вопросительный знак» потенциальным победителем или вероятным неудачником. Она ничего не говорит о том, способен ли проницательный инвестор превратить явную «собаку» в «дойную корову».
  Положение лидера рынка в медленно растущей отрасли не гарантирует статуса «дойной коровы», потому что: а) инвестиционные потребности, связанные со стратегией укрепления и защиты, учитывая последствия инфляции и изменения технологии, с точки зрения затрат по замещению изношенных основных средств, могут поглотить все имеющиеся поступления наличности; б) по мере созревания рынков конкурентные факторы нередко становятся жестче, а продолжение острой борьбы за рынок сбыта и долю на рынке способно принести к снижению нормы прибыли и исчезновению любых излишек наличности.
  4. Для всесторонней оценки сравнительной долговременной привлекательности группы предприятий стратегам компании необходимо рассматривать не только темп роста отрасли и относительную долю рынка.
  5. Связь между относительной долей на рынке и прибыльностью не такая тесная, как это вытекает из эффекта кривой обучения. Степень важности накопленного производственного опыта, с точки зрения снижения удельных затрат в отраслях, различна. Иногда более крупная доля на рынке трансформируется в преимущество в виде удельных затрат, а иногда этого не происходит. Поэтому разумно проявлять осторожность, рекомендуя стратегию при учете предложения, что эффект кривой обучения настолько значителен, а различия в затратах настолько существенны, что ими полностью определяются преимущества в конкуренции (источники таких преимуществ далеко не исчерпываются эффектом кривой обучения).
  Ж.-Ж. Ламбен также отмечает определенные трудности, снижающие применяемость матрицы БКГ «рост - доля», к которым относит следующие:
  • использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику строго применимой лишь при наличии эффектов опыта, т. е. в отраслях с массовым производством;
  • методика исходит лишь из понятия «внутреннего» конкурентного преимущества и не учитывает «внешнее» преимущество, которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. Так, товары, называемые «собаками» могут быть вполне рентабельными, если их отличительные качества оценены покупателями, готовыми платить повышенную цену, компенсирующую проигрыш по издержкам;
  • несмотря на кажущуюся простоту, могут возникнуть проблемы с измерениями. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить тем роста рынка? На основе прошлого или прогноза?
  • выводы, сделанные на основании анализа портфеля, остаются расплывчатыми, в лучшем случае они дают общую ориентацию, требующую уточнения.
  Эти ограничения и отмеченные недостатки серьезно сужают область применения матрицы БКГ. Поэтому для устранения этих недостатков рассмотренной матрицы и развития ее достоинств была разработана и подготовлена матрица «привлекательность - конкурентоспособность».

 
© www.textb.net