Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


5.3. Последовательность стратегических изменений

  Разработка стратегического видения и миссии, установление цели и принятие стратегии - основные задачи процесса выработки направлений развития. Они указывают, куда должна двигаться организация, устанавливают краткосрочные и долгосрочные цели деятельности, определяют внешние и внутренние действия, которые будут предприняты для достижения поставленных целей. Все это вместе образует стратегический план. В некоторых компаниях, особенно в крупных корпорациях, регулярно пересматривающих стратегии и официальное стратегическое планирование, подготавливается документ, содержащий стратегический план на следующий год. Он распространяется среди всех сотрудников (хотя части этого плана могут быть опущены или выражены общими словами, если их нежелательно обнародовать до фактического осуществления). В других компаниях стратегический план не распространяется в письменном виде и существует в форме единогласного соглашения между руководителями относительно того, в каком направлении развиваться, что и как делать. Цели организации, как часть стратегического плана, часто высказываются открыто и распространяются среди руководителей и сотрудников.
  Однако в годовых стратегических планах редко прогнозируются все стратегически важные события, которые произойдут в ближайшие 12 месяцев. Непредсказуемые события, неожиданные возможности или угрозы, постоянно появляющиеся новые предложения заставляют руководителей изменять запланированные мероприятия и предпринимать незапланированные ответные действия. Откладывание пересмотра стратегии до того момента, когда настанет время разрабатывать стратегический план на следующий год, является никому не нужным и неразумным. Руководители, ограничивающие свою стратегическую деятельность регулярными циклами планирования (когда они не могут избежать каких-либо изменений), имеют неправильное представление о том, каковы их обязанности в области формирования стратегии. Пересмотр стратегий один раз в год ситуация, когда этого уже невозможно избежать, еще не является условием управленческого успеха.
  Процесс проведения стратегических изменений отражает определенную логическую последовательность действий, которую необходимо согласовать с распределением операций во времени. Часто здесь достаточно простого плана-графика выполнения проектных мероприятий: (см. табл. 5.2)

Таблица 5.2. План-график мероприятий стратегического проекта

Таблица 5.2. План-график мероприятий стратегического проекта

  Для оптимизации продолжительности работ и распределения ресурсов по работам программы, а также для обеспечения ее наглядности рекомендуется использовать сетевые методы. Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы по следующей форме (рис. 5.4). На этом рисунке показано, что за работу «1» ответственным является исполнитель «Г», а «Б» - является соисполнителем. По работе «2» ответственным исполнителем является «А», а остальные - соисполнителями и т. д. Применение оперограмм позволит обеспечить наглядность взаимосвязей работ и исполнителей.

Рис. 5.4. Форма оперограммы, или матрица ответственности

Рис. 5.4. Форма оперограммы, или матрица ответственности

  В случае сложной логической взаимосвязи работ необходимо моделировать процесс исполнения стратегического проекта в виде сетевого графа. Для этого разрабатываются сетевые графы на 10-50 событий или работ.

 
© www.textb.net