Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


5.2. Состав стратегических изменений

  Стратегические изменения должны быть системными: изменение любого параметра какого-либо элемента производственно-хозяйственной системы фирмы требует изменения связанных с ним параметров других элементов. Согласно структуре внутренней среды фирмы, изменения могут быть следующими:
  • в направлениях деятельности, продуктах и услугах фирмы (виды, отрасли, масштабы, пропорции, цены, качество, экономические и социальные показатели деятельности);
  • в функциях-стадиях жизненного цикла изделий (состав, объемы работ, исполнители, продолжительность, потребляемые ресурсы, затраты, качество);
  • в ресурсах (состав, объемы, цены, качество, условия поставки, хранение, распределение по исполнителям);
  • в организации (организационная структура с ее звеньями, функциями звеньев, связями звеньев, правами и ответственностью за функции, ресурсы и связи; технология производственных процессов с ее составом и последовательностью операций, методами и инструментами, средствами исполнения);
  • в стратегическом управлении (общее руководство, методы и стили управления, система управления).
  Несмотря на то, что стратегические изменения затрагивают все стороны организации, можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура.
  Анализ организационной структуры с позиции процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?
  Выбор той или иной структуры зависит от целого ряда факторов. Схематично это можно представить следующим образом (см. рис. 5.2).

Рис. 5.2. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Рис. 5.2. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

  Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющие:
  • философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
  • преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
  • нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и отражающие принципы взаимоотношений в организации;
  • правила, по которым ведется «игра» в организации;
  • климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
  • поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, знаков и т. п.
  Формирование и изменение организационной культуры происходит под воздействием многих факторов (внутренних и внешних), которые, по Шайну, специалисту в области организационной культуры, условно можно разделить на первичные и вторичные.
  К первичным относятся:
  • точки концентрации внимания высшего руководства;
  • реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;
  • отношение к работе и стиль поведения руководителей;
  • критериальная база поощрений сотрудников;
  • критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
  В группу вторичных факторов входят:
  • структура организации;
  • система передачи информации и организационные процедуры;
  • внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;
  • мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;
  • формализованные положения о философии и смысле существования организации
  Каждый из этих факторов требует использование определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако, если организационная культура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то они представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбрать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.
  Таким образом, выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому при полной уверенности можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к выполнению стратегии.
  Проведение стратегических изменений в организации является сложной задачей. Трудности в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что егоне удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения необходимо, как минимум, проделать следующее:
  • вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
  • уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
  • установить статус-кво нового состояния.
  Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений являются люди. Люди не боятся изменений, а боятся быть измененными, боятся, что эти изменения затронут их работу, их положение в организации, т. е. сложившийся статус-кво. Поэтому они и стараются всячески помешать изменениям.
  Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (см. рис. 5.3)

Рис. 5.3. Матрица «изменение - сопротивление»

Рис. 5.3. Матрица «изменение - сопротивление»

  Успех проведения изменений зависит от того, как руководство будет его осуществлять, степени уверенности менеджеров в необходимости перемен, соблюдения последовательности в реализации программы изменений, стиля руководства и способа разрешения конфликтов в организации.
  Проведение изменений должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменений не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

 
© www.textb.net