Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


8.1. Планирование потребности в персонале

  Планирование персонала как система комплексных решений позволяет:
  - обеспечить организацию необходимым персоналом;
  - подобрать людей, способных решать поставленные задачи и формировать новые подходы к их решению;
  - обеспечить необходимый уровень квалификации работников;
  - обеспечить активное участие работников в деятельности организации.
  Существует несколько этапов в процессе планирования потребности в персонале:
  1. Определение типов потребности в персонале.
  2. Определение цели планирования.
  3. Определение вида планирования потребности в персонале.
  4. Определение метода планирования потребности в персонале.
  Типы потребности в персонале
  Нормативная:
  - общее количество рабочих мест (с указанием степени и характера их загрузки - на полный рабочий день, на неполный рабочий день, по мере необходимости и т. п.) в условиях работы организации на полную мощность.
  Чистая (на период):
  - количество заполненных рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке организации в течение периода (месяца, квартала, года).
  Валовая (на период):
  - количество работников (штатных и нештатных), требующихся организации для обеспечения ее работы в течение периода при планируемой загрузке.
  Цели планирования:
  1. Обеспечение производственного (в широком смысле) процесса организации персоналом с учетом необходимой численности и качества.
  2. Активная организация работы с персоналом как в краткосрочном (комплектование персонала), так и в долгосрочном (развитие персонала) аспектах.
  3. Организация работы службы управления персоналом.
  Виды планирования потребности в персонале
  Проектное:
  - определение нормативной потребности в персонале (при создании предприятия) или ее изменения при осуществлении организационных изменений (сокращение, расширение, полное или частичное перепрофилирование, внедрение новой техники и т. п.)
  Текущее:
  - определение чистой потребности в персонале на период (месяц, квартал, год - не более) как отклонения от нормативной потребности за счет действия таких факторов, как изменение загрузки предприятия, фактическая квалификация персонала и т. п.;
  - определение валовой потребности в персонале на тот же период как отклонения от чистой потребности за счет действия таких факторов, как дисциплина, болезни, текучесть и т. п.
  Перспективное:
  - определение валовой потребности в наиболее важных или “дефицитных” категориях персонала на перспективу (два года и более) и возможностей ее удовлетворения за счет внутренних источников.
  Методы планирования потребности в персонале
  Они обусловлены видами оценки потребности, организационным финансовым планом укомплектования и оперативным расчетом численности персонала.
  Виды оценки потребности в персонале:
  количественная:
  - анализ организационной структуры - уровней управления, требований технологий, маркетингового плана, плана материально-технического снабжения (сколько?);
  - анализ количества заполненных вакансий (сколько уже есть?);
  качественная:
  - анализ организационной структуры - уровней управления, требований технологии, маркетингового плана, плана материально-технического снабжения (кого?);
  временная:
  - анализ плана ввода в строй предприятия, т. е. разворачивания производства (когда?);
  - прогноз изменения численности и качества персонала с учетом прогноза изменения технологии и т. д. (сколько будет необходимо в будущем?).
  Разработка организационного финансового плана укомплектования включает:
  1. разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
  2. разработку методов оценки;
  3. оценку финансовых затрат на привлечение и оценку;
  4. оценку кандидатов;
  5. разработку программы мероприятий по подготовке персонала;
  6. оценку затрат на подготовку.
  Оперативный расчет численности персонала. Общими данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются:
  A. производственная программа;
  Б. производственные нормы;
  B. планируемый рост производительности труда;
  Г. структура работ.
  Общая потребность предприятия в рабочих кадрах (Ч) определяется по формуле:

Ч = Оп / В,

  где Оп - объем производства; В - выработка на одного работающего.
  Более конкретные расчеты производятся отдельно по категориям работающих.
  При расчетах численности рабочих-сдельщиков учитываются:
  - трудоемкость продукции;
  - фонд рабочего времени;
  - уровень выполненных норм.
  При расчетах численности рабочих-повременщиков учитываются:
  - закрепленные зоны трудоемкости обслуживания;
  - нормы численности персонала;
  - трудоемкость нормированных заданий;
  - фонд рабочего времени.
  При расчетах численности учеников учитываются:
  - потребность в подготовке новых рабочих;
  - плановые сроки обучения;
  - обслуживающий персонал и пожарно-сторожевая охрана (ориентируясь на типовые нормы и штатные расписания).
  Организационная среда планирования человеческих ресурсов
  Планирование человеческих ресурсов происходит в рамках организации. Степень, в которой оно применяется и методы, которые используются, будут зависеть от того, в какой степени менеджеры признают, что успех зависит от предвидения будущих потребностей в человеческих ресурсах и осуществления планов для их удовлетворения. Применяемые методы будут зависеть также от того, насколько возможны точные прогнозы. Организации, функционирующие в бурно меняющемся мире, когда уровень будущего развития трудно предвидеть, могут полагаться на текущую ситуацию или краткосрочные перспективы для того, чтобы принимать на работу и держать работников. Тем не менее, даже такие компании могут выиграть от тех аспектов планирования человеческих ресурсов, которые связаны с политикой привлечения и сохранения ключевых сотрудников.
  Условия рынка труда
  Для найма необходимых людей будут использоваться рынки труда, на которых действует данная организация, и это могут быть:
  Внутренние рынки труда - резерв и перемещения людей внутри организации. Сотрудники могут быть повышены, обучены или переведены в другое подразделение организации для удовлетворения будущих потребностей.
  Внешние рынки труда - внешний местный, региональный, национальный и интернациональный рынки, где можно набирать различных работников. Обычно существует несколько рынков, и предложения по трудовым ресурсам на этих рынках могут сильно различаться. Необходимо выявлять возможную нехватку рабочей силы и предпринимать меры для ее преодоления, например, предоставив более привлекательное “предложение по трудовой занятости”.
  В качестве части процесса планирования человеческих ресурсов, организация, возможно, будет вынуждена сформулировать политическое решение “покупать или создавать”. Политика “создавать” означает, что организация предпочитает нанимать людей на более низкие должности или стажеров и, в основном, полагаться на продвижение по служебной лестнице или на программы обучения для того, чтобы удовлетворить будущие потребности. Политика “покупать” означает, что большая опора будет сделана на привлечение рабочей силы со стороны - “вливание в организацию новой крови”. На практике, организации, как правило, применяют смесь этих методов в различных пропорциях, в зависимости от ситуации на предприятии и тех работников, которых требуется привлечь. Компании с высоким уровнем предпринимательской деятельности, функционирующие в бурных условиях окружающей среды, или такие предприятия, которые только что начали свою деятельность, будут, вероятно, почти полностью полагаться на внешние рынки. Когда имеешь дело с квалифицированными работниками, выбор бывает небольшим - они, как правило, гораздо более мобильны, и стратегия обеспечения ресурсами, может быть, будет вынуждена использовать только внешние источники. Обычно в эту категорию попадают консультанты по менеджменту. Те фирмы, которые могут довольно точно предсказать свои потребности в человеческих ресурсах, могут в большей степени полагаться на свой собственный штат, однажды принятый ими на работу.

 
© www.textb.net