Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


2. Организация и методы принятия решений

  Для осуществления организационной деятельности в организации обобщенный субъект управления принимает соответствующие управленческие решения. Во многих случаях от этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Поэтому особое значение имеет творческий подход к решениям, принимаемым менеджером, поскольку управление - это не только наука, но и искусство. При принятии решений субъект организационной деятельности должен руководствоваться как рациональными принципами, основанными на расчете и математической логике, так и иррациональными, на основе опыта, интуиции, неформальной логики и даже предчувствий.
  Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение:
  - рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат;
  - административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям;
  - интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.
  Рациональный способ принятия решений предусматривает рассмотрение всех альтернатив, последствий, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Рациональный способ принятия решения возможен в том случае, если субъект решения:
  - знает свои цели и может ранжировать их по степени важности;
  - знает все возможные альтернативные варианты решения проблемы;
  - знает относительные «за» и «против» каждой альтернативы.
  Субъект решения должен всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.
  Административный способ принятия решений выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации, своими полномочиями, опытом и уровнем подготовки.
  Интуитивный способ принятия решений предполагает отсутствие систематического подхода к выбору альтернатив. Этот способ используется творческими личностями, когда решение принимается по случаю.
  Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов.
  Процесс принятия решения включает следующие стадии:
  1. Выявление и определение проблемы.
  2. Поиск информации и альтернатив решений.
  3. Выбор среди альтернатив.
  4. Принятие решения.
  За актом «принятия решения» следует передача его для реализации, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.
  Стадии выявления проблемы и принятия решения испытывают влияние разных факторов внутренней и внешней среды организации.
  Первый фактор - фактор непосредственной ситуации, вызывающий принятие решения. Это значимость решения и давление времени.
  Значимость решения определяется на основе таких критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживаемость или прибыльность предприятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию решения. В соответствии с этим решения по значимости бывают: имеющие наибольшую важность, незначительные, средние по важности.
  Второй фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество. Это количество времени у руководителя на принятие решения (давление времени). При нехватке времени больше внимания обращается на негативные, чем на позитивные обстоятельства, и рассматриваются всего несколько факторов при принятии решения, без получения достаточной информации или рассмотрения необходимого числа альтернатив.
  Третий фактор - условия, в которых действует лицо, принимающее решение. Для описания условий используются такие понятия, как «определенность» и «неопределенность».
  В условиях «определенности» лицо, принимающее решение, знает все варианты и последствия каждого из них. Решение состоит в выборе наиболее эффективной альтернативы. В таких случаях могут эффективно применяться линейное программирование и модели.
  В условиях «неопределенности» можно только предвидеть результаты различных вариантов. Неизвестна вероятность достижения каждого результата. В этом случае задача состоит в том, чтобы выявить вероятность каждого результата и на этой основе принимать решения. В данном случае могут помочь методы, связанные с использованием математического аппарата, такие как линейное и динамическое программирование, теория игр, теория управления запасами, теория больших систем, общая теория систем и др.
  Если в условиях определенности используются в основном стандартные, оправдавшие себя на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привлекаются опыт, интуиция, творческие способности руководителя.
  Кто должен принимать решения: индивидуум или группа?
  При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, повышается их готовность к выполнению его, облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации, увеличивается разнообразие рассматриваемых вариантов, расширяется объем используемой информации.
  Однако принятие решения может быть более длительным; решения могут не приниматься из-за внутренних конфликтов и несогласия, и т. д.
  Группы лучше всего используются для принятия решений, когда особенно важна точность. В последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений. Среди них - мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи.
  Мозговая атака - метод, определяющий процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.
  Метод номинальной группы - ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо.
  Метод Дельфи наиболее сложный и длительный по времени. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Преимущества метода - независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.
  Во всех случаях принятия решения важно соблюдать установленные процедуры, выполнение которых обеспечивает необходимую обоснованность и надежность того или иного решения (табл. 5).

Таблица 5. - Процедуры процесса принятия решений

Таблица 5. - Процедуры процесса принятия решений

 
© www.textb.net