Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


2. Задачи управления современной деловой организации

  Изменение организации управления в связи с повышенной конкуренцией, ускорением развития средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.
  Современные требования к системе управления представляют собой следующие основные задачи:
  - координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели;
  - организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;
  - сбор, оценка, обработка и хранение информации;
  - распределение материальных и людских ресурсов;
  - управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);
  - контакты с внешними организациями , ведение переговоров , маркетинговая и рекламная деятельность;
  - инновационная деятельность;
  - планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.
  Решение этих задач возможно только при условии использования в процессах управления самых современных средств обработки информации и коммуникационных связей, что определяет эффективность управленческой деятельности в организации.
  Успехи и неудачи организации во многом зависят от кадрового состава, от поведения членов коллектива, от его сплоченности или конфликтности. Стабильность организации во многом зависит от уровня квалификации кадров, сознательности работников, их деловой активности и многих других человеческих факторов. В соответствии с этим, наряду с решением традиционных задач управления, специально выделяется направление социальнопсихологического управления. В основе этого направления используются принципы, сформулированные в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории справедливости.
  Теория выбора руководителей, владеющих социальнопсихологическими методами управления, основывается на двух принципах.
  Первый принцип учитывает, что определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Они лишены честолюбия и инициативы. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие и решительные руководители, обладающие способностью организовать труд подчиненных и убедить их в необходимости работать «не покладая рук».
  Второй принцип применим к людям, которые обладают инициативой, большим творческим потенциалом, с сильно развитым чувством собственного достоинства. Таким сотрудникам нужны демократические руководители, обладающие гибкостью, деликатностью, тактом.
  Теория реализации целей основана на том, что в коллективе есть люди, которые могут хорошо работать только в том случае, если поставленные руководителем цели будут достигаться, т. е. если их ожидания будут реализовываться. Согласно этой теории руководитель должен выбирать для таких людей быстро выполняемые задания и постоянно уведомлять их о пользе выполняемой ими работы.
  Теория потребностей основана на стимулировании деятельности человека путем удовлетворения его потребностей и интересов.
  Теория справедливости основана на субъективном ожидании каждым человеком поощрения за его работу, соразмерно по отношению к его коллегам. Теория требует от руководителя учитывать пристальное внимание подчиненных к его действиям по отношению к другим работникам.
  Социально-психологические методы управления требуют от руководителя умения устранять противоречия и управлять возникающими при этом разногласиями, выражающимися в следующих формах:
  - невосприимчивость;
  - поляризация;
  - столкновение;
  - антагонизм.
  Невосприимчивость - это реакция подчиненных на управляющее воздействие руководителя в случае возникновения разногласий. Исполнитель из-за непонимания задания или несогласия с руководителем не сразу приступает к работе, в результате чего возникает некоторая задержка во времени. Для выполнения задания исполнителю нужна дополнительная информация или какие-то разъяснения. Компетентный руководитель может просто решить это разногласие и добиться выполнения задания в установленные сроки.
  Поляризация характеризуется противоречивым подходом руководителя и исполнителя к средствам и методам решения задачи. Различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной задачи часто помогает найти верный путь и способствует более плодотворной и творческой работе.
  Столкновение характеризуется пониманием и поддержкой только части полученного задания. Руководитель и исполнитель по-разному воспринимают конечную цель и предлагают различные способы ее реализации. Исполнитель во многом не согласен с руководителем так же, как и руководитель не согласен с исполнителем. В этом случае руководителю необходимо найти с исполнителем общую точку зрения, и разногласие перейдет на более низкую ступень, что будет способствовать выполнению цели.
  Антагонизм характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей цели и частным задачам, а также к средствам и методам их реализации. При умелом и опытном руководителе антагонизм может быть преодолен путем нахождения консенсуса. Иначе антагонизм вызовет деструктивные, разрушительные явления, при которых о выполнении задания не может идти речи.
  Для хорошего руководителя ступени разногласий - категории управляемые. Переход с одной ступени разногласий на другую осуществляется путем создания или предотвращения конфликтов. Конфликты представляют собой временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в результате некоторых возмущающих воздействий. Конфликты бывают естественные и искусственные. Руководитель должен уметь управлять конфликтами, пользуясь при этом некоторыми правилами поведения, обеспечивающими предотвращение или создание конфликта в коллективе.
  Правила предотвращения конфликтов:
  - критиковать только действия, а не личность;
  - принимать компромиссные решения;
  - честно и открыто дискутировать;
  - находить общие точки зрения;
  - признавать мнения других;
  - слушать собеседников;
  - улыбаться и шутить;
  - постоянно учиться.
  Правила создания конфликтов:
  - уклоняться от ответственности;
  - быть резким, мрачным и грубым;
  - взваливать на других свои ошибки;
  - напускать на себя излишнюю строгость;
  - настаивать на своей власти и исключительности;
  - хвастаться своими знаниями или большим опытом;
  - не обращать внимания на предложения подчиненных;
  - напоминать подчиненным об их старых ошибках и промахах.
  Немаловажное значение для предотвращения конфликтов в коллективе имеет «количественный показатель», отражающий число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю. Наиболее эффективный принцип руководства, когда каждый работник подчиняется одному руководителю и отчитывается только перед ним. Арифметическое увеличение числа подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Если у руководителя один подчиненный, то имеется две линии взаимосвязи; при наличии двух подчиненных количество взаимосвязей становится равным 6, а в случае трех подчиненных, это число увеличивается до 12 и т. д. (рис. 11).

Рисунок 11. - Количество взаимосвязей у руководителя

Рисунок 11. - Количество взаимосвязей у руководителя

  Чем выше квалификация персонала, тем меньше необходимых производственных контактов между сотрудниками, тем меньше непосредственных подчиненных у руководителя. У руководителя низшего звена может быть больше подчиненных, чем у руководителя высшего звена управления.
  В каждой организации имеются основополагающие документы, регламентирующие штатный управленческий процесс: уставы, законодательные и нормативные акты, трудовые соглашения, должностные инструкции и т. д. С помощью этих документов устанавливается определенный порядок и поддерживается трудовая и исполнительная дисциплина. Однако в организации происходят процессы, связанные с несанкционированным управлением или с самоуправлением. Самоуправление - это право на внутреннее управление своими, местными силами, обеспечивающее автономное функционирование какой- либо системы. При самоуправлении управляющие факторы не воздействуют на управляемую систему извне, а возникают в ней самой. Самоуправление присуще любой социальной системе, поскольку оно реализует потребность человека к свободомыслию, самовыражению и самоутверждению. Самоуправление обеспечивает непосредственное участие исполнителей в разработке стратегии развития организации, достижения и нахождения оптимальных решений поставленных задач.
  Известны три принципа самоуправления.
  Первый принцип - сочетание управления и самоуправления. Он основан на обязательном удовлетворении потребностей и интересов персонала в части обеспечения жизнедеятельности, безопасности и процветания организации. В соответствии с этим принципом управление и самоуправление должнысочетаться на каждом уровне управления: от руководителя верхнего звена до исполнителя низшего звена.
  Второй - принцип вторичности, основан на том, что самоуправление в организации не может быть первичным. Полностью самоуправляемая организация невозможна, т. к. она должна следовать законодательным актам и принятым в обществе нормам, иначе она будет ликвидирована.
  Третий - принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентирован законодательными актами и внутренними положениями организации. В случае жесткой регламентации со стороны административно -управленческого персонала самоуправление вырождается в обычное управление.

 
© www.textb.net