Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


3.1.3. Восстановление доверия к организации в глазах общественности

  К сожалению, через кризисные ситуации рано или поздно проходят большинство организаций. Кратко рассмотрев проблемы управления кризисом, мы более подробно остановимся на проблеме восстановления (репутации) к организации в глазах общественности.
  Кризисом для организации может быть одно(а иногда и сразу несколько из следующих событий:
  - угроза банкротства;
  - потеря значимого потребителя или рынка;
  - остановка производства или его угроза (нередко по причинам экологического характера);
  - забастовка занятых или её угроза;
  - угроза террористического акта;
  - серьезный несчастный случай, сопровождающийся фатальным исходом и ранениями, или ограничивающий способность организации функционировать;
  - утечка принципиально значимой конфиденциальной информации
  - банкротство крупнейшего поставщика, или задержка поставок;
  - разногласия в отрасли;
  - назначение в госадминистрации чиновника, враждебного для компании;
  - нежелательное или враждебное поглощение организации;
  - серьезные попытки конкурентов подорвать репутацию компании (особенно когда за это берутся профессионалы ПР);
  - потеря финансовой поддержки, спонсора или покровителя;
  - изменение в государственном регулировании (законодательстве), несущее серьезные негативные последствия для организации;
  - обнаружение возможной криминальной или недобросовестной деятельности, имеющей отношение к менеджменту и грозящей целостности организации (особенно если информация уже пошла в СМИ);
  - фальсификация продукта, компрометирующая организацию;
  - крупный дефект продукта (здесь и далее под продуктом понимаются и жилые дома), требующий отзыва продукта с рынка (особенно серьезной эта проблема становится, когда об этом узнала общественность);
  - внезапная болезнь, похищение, смерть и другие причины, затрагивающие способность ключевых сотрудников компании менеджеров функционировать.
  Однако, важно помнить, что кризис нередко имеет и обратную сторону, это - новые возможности для организации. Так, остановка предприятия повлечет обновление состава руководителей и/или методов управления, что дает возможность улучшений, создание аварийной ситуации дает толчок к разработке новых технологий и т.д. По сути, все инновации или изменения обусловлены кризисом или его угрозой.
  Процесс управления кризисом состоит из пяти этапов.
  1. Определение проблем, которые могут затронуть организацию и её имидж в глазах общественности (при этом выявляются ускоряющиеся изменения, тенденции в экономике, технологиях, науке, политике в отрасли, регионе, стране, мире).
  2. Проблемы сортируются по степени значимости для организации.
  3. Выработка различных вариантов стратегий действий.
  4. Реализация программы действий для сообщения организацией своей позиции общественности и для влияния на восприятие организации.
  5. Оценка программы в части достижения целей организации.
  Управление проблемами включает следующие элементы:
  - надвигающихся проблем (прогноз должен быть рассчитан на полтора - три года, а планирование действий должно быть предкризисным, а не кризисным);
  - селективная идентификация проблем (сфокусировать усилия одновременно на 5-10 приоритетных проблемах);
  - работа с уязвимостью и возможностями компании одновременно (вывод одного продукта);
  - преимущественно внешняя ориентация поиска проблем и возможностей организации;
  - ориентация на стратегические цели и задачи организации (ориентируясь не столько на предвидение кризисов, сколько на достижение стратегических целей - прибыльность, позиция на рынке, масштаб операций);
  - график действий (после идентификации проблем и ранжирования их по значимости предлагаются стратегия, программа и график действий по их разрешению);
  - работа с руководителем (управление проблемами должно опираться на руководителя, персональные санкции руководителей высшего управляющего звена имеют критическое значение для организации и ведения учреждения и ведения проблемного управления в компании).
  Необходимо предусмотреть худший вариант событий и иметь для него эффективный план разрешения возможного кризиса. Характер реакции организации на кризис влияет на восприятие организации сотрудниками, т.е. на внутренний её имидж. Участие сотрудников в разрешении кризиса нередко недооценивается, однако оно может быть и критическим. Они симпатизируют организации, знают возможный риск, знают организацию лучше, чем посторонние, включая такие вещи, как организационная политика, конкуренция между отделениями или то, как срезаются углы в интересах экономии или вывода нового продукта на рынок. Организация всегда должна иметь команду людей, которые могут собраться вместе как команда управления кризисом. Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем и возглавляться, как правило, руководителем организации. Подготовка к кризису включает:
  - выявление проблем, которые могут стать кризисом (идентификация источника кризиса, возможно, не связанного с проблемой);
  - определение реакции, на основе создания кризисного плана и команды управления кризисом;
  - идентификация ключевых аудиторий и подготовка коммуникаций, нацеленных на эти аудитории во время критических первых дней кризиса (редакция в первые часы кризиса особенно важна);
  - определение точки управления кризисом (в одних организациях - это головной офис, в других, наоборот, филиалы);
  - определение дублеров для ключевого штата (система замен должна быть надежной для любых потрясений);
  - подготовка процедур на случай чрезвычайных ситуаций методом моделирования;
  - подготовка всех лиц, потенциально интересных прессе, к работе с ней;
  - создание системы легкой достижимости руководства филиалов для головного офиса;
  - предоставление инструкций по управлению кризисом для всех, потенциально вовлеченных в него (точкой зрения организации по важнейшим проблемам, а также списком домашних телефонов всех членов команды по управлению кризисом);
  - подготовка поддержки пресс-офиса, служб отношений с потребителями, управления человеческими ресурсами, а также консультантов, поскольку крупные кризисы привлекают широкомасштабное и немедленное внимание СМИ.
  Вовлеченность прессы сама по себе способна захлестнуть деятельность собственной службы ПР компании, причем этот эффект может усилиться, если СМИ займутся штатом других служб, не подготовленным должным образом к работе с прессой.
  Когда кризис уже разразился, команда управления кризисом должна предпринять следующие шаги:
  - выпуск заявления, представляющего факты так, как они известны, и представление его в СМИ и внутри организации;
  - предоставление свежей информации по мере развития ситуации и появления новых сведений;
  - использование самых быстрых средств коммуникации из доступных - электронной почты, Интернета, факса, брифинга - для распространения информации как во внешнюю среду, так и внутри организации (распространяя информацию в СМИ, в серьезных ситуациях приоритет следует отдать крупнейшим, которые сделают большую часть работы службы ПР бесплатно, если ситуация достаточно серьезна);
  - предоставление достаточного числа каналов для запросов информации извне (с использованием дополнительных линий связи).
  То, как организация справляется с кризисом, определен её имидж как в глазах общественности деловых кругов и на ближайшие годы. Для большинства кризисных ситуаций характерны общие проблемы, осложняющие разрешение кризиса, о которых следует знать:
  Неожиданность. Обычно кризис разрешается внезапно. Нередко специалист по ПР организации узнает о происшествии, когда представители СМИ обращаются к нему, требуя разъяснений немедленно предпринимаемых мер.
  Недостаток информации. События происходят быстрее, чем распространяется информация о них. Кроме того, фронт событий шире, чем система сбора информации. Слухи распространяются быстро, а знать всё о том, что происходит, невозможно.
  Эскалация событий. Кризис расширяется. СМИ хотят знать, что происходит и правильны ли слухи, - собирается ли организация сделать заявление? Компания пытается реагировать должным образом, но события разворачиваются слишком быстро, и она не успевает реагировать на всё новые проявления кризиса.
  Потеря контроля. Эскалация событий, слишком много вещей происходит одновременно. Слухи распространяются быстро, нередко становясь «медиа-фактами», выводя информационную ситуацию из-под контроля.
  Возросшее внимание извне. СМИ, публика в целом питается слухами. Обозреватели и комментаторы всех мастей комментируют происходящее. СМИ запрашивают сообщения. Инвесторы требуют ответа. Потребители хотят знать, что происходит.
  Паралич сознания. Организация чувствует себя окруженной и осажденной. Адвокаты консультируют: «все что мы ни скажем, будет повернуто против нас». Самое простое, что, кажется, можно сделать - это не говорить ничего. Однако имеет ли смысл?
  Паника. Когда стены вокруг организации возведены и выходы почти полностью закрыты, растет чувство паники. В такой среде трудно убедить руководство принять немедленные действия и сообщить прессе, что происходит.
  Имеются две крайности в поведении руководителей организаций в кризисной ситуации. Одни - делают вид, что ничего не случилось и происшедшее - не их обязанность, продолжать делать то, что может так или иначе рассматриваться как их работа (на самом деле, кризис - это работа каждого, и любой ответственный руководитель должен успокоить и ободрить аудиторию). Другие руководители становятся в обороняющуюся позицию, отступая за баррикады и отказываясь что-либо говорить лишнее, и даже принимая агрессивную позу. Такая позиция отворачивает от организации тех, чье благорасположение необходимо организации в кризисе как никогда.
  Основополагающий принцип коммуникаций при разрешении кризиса - не замалчивать для общественности события. Наиболее эффективные коммуникации строятся по правилу - предоставляй достоверную и полную информацию. Для СМИ нередко первым порывом руководителей является: «Давайте подождем, пока получим все факты». Однако, к сожалению плохие новости не становятся со временем лучше. Не сообщая ничего, организация тем самым уже демонстрирует своё решение. Это гневит СМИ и усложняет проблему. С другой стороны, неопытная нервная и излишне эмоциональная «споук-персона» может оказаться еще хуже. «Скажи всё и скажи это быстро!» - основное правило кризисных коммуникаций. Если информация обнародывается быстро, слухи прекращаются и нервозность резко падает. Другим важнейшим шагом в управлении кризиса является распространенное суждение «это не может случиться здесь», очень опасно в таких ситуациях.
  Оганизация с первого момента кризиса должна оценить свои коммуникации, особенно оценивая запросы СМИ, отвечая на следующие вопросы:
  - что мы обретаем, участвуя в коммуникациях? (если вы ничего не обретаете, давая интервью, не давайте его);
  - каковы риски? (ответ зависит от уровня вашей расположенности к СМИ, личности интервьюера, времени на подготовку, правового аспекта и возможных потерь организации в случае, если статья выйдет без интервью);
  - насколько вероятно, что наше сообщение будет донесено СМИ до публики неискаженным?
  - стоит ли усилий данная аудитория? (очень часто конкретная телепрограмма или газета не обращена к аудитории, которую нужно достичь организации).
  - перевешивает ли ваша правовая ответственность за кризис интересы общественности? (так бывает редко, хотя юристы часто утверждают это).
  Есть ли лучший путь? (если неконтролируемое прессе интервью можно избежать - избегите его, однако, достижение соответствующей аудитории через прессу - часто лучший путь коммуни- катировать в кризисе).
  1. Служба ПР должна разработать ясную и четкую позицию в отношении происходящего. Гибкая реакция на развитие событий должна сочетаться с четкими ориентирами по принципиальным вопросам.
  2. Вовлеченность руководства в разрешение ситуации должна быть видимой для общественности - она должна быть убеждена, что руководство решительно и эффективно работает над разрешением кризиса.
  3. Разрешению кризисной ситуации способствует активизация поддержки третьей стороны, авторитетной для общественности.
  4. Присутствия руководителей организации на месте происшествия демонстрирует общественности озабоченность организации происходящим.
  5. Все коммуникации должны быть централизованы. В любом кризисе следует учредить точку коммуникаций - ответственное лицо и создать команду его поддержки. Этот человек и только он должен быть уполномочен заявлять позицию организации.
  6. Надо сотрудничать с прессой. В кризисных ситуациях журналисты навязчивы - они рвутся во все двери, чтобы достать историю. Не следует воспринимать это персонально, их надо рассматривать как дружественных противников и объяснять ваше видение кризиса. Превращение журналистов во врагов лишь усилит напряжение.
  7. Нельзя игнорировать рядовых сотрудников организации. Обеспечение информированности занятых помогает сохранять нормальное, насколько это возможно, функционирование организации, они самые близкие союзники руководства в кризисе, поэтому нельзя держать их в неведении.
  8. Кризисом следует управлять как процессом, видеть его в перспективе. Опыт показывает, что руководство недостаточно реагирует в начале кризиса и чрезмерно реагирует по мере нарастания кризиса.
  9. Паблисити - восстановление позитивной репутации организации в глазах общественности следует активно начинать к моменту снижения напряженности кризисной ситуации. С самого начала кризиса важно сконцентрироваться на освещении в прессе шагов, предпринимаемых организацией по разрешению кризиса. Следует признать вину, если она есть. Но затем надо быстро сфокусироваться на том, что организация делает сейчас, а не на том, что шло неправильно. Визиты ключевых фигур значимых для организации аудиторий, презентации с освещением в СМИ помогают показать общественности, что организация извлекла уроки и контролирует ситуацию.
  10. Необходимо, например, последовательно отслеживать и оценивать процесс с помощью опросов. Необходимо измерять пульс сотрудников, потребителей, поставщиков, дистрибьюторов, инвесторов и широкой общественности. Определите, доходят ли ваши сообщения до аудитории. Постоянно проверяйте, какие аспекты программы работают, а какие - нет и делайте соответствующие коррективы.
  11. Направленные коммуникации для сотрудников и особенно периодические выпуски видео-, радионовостей должны отражать развитие кризиса и работу организации по его преодолению. Концентрирование кампании на реализации изменений, вызванных кризисом, позволяет восстановить доверие сотрудников к руководству. Это положительно влияет на восстановление доверия к организации потребителей и в целом общественности.

 
© www.textb.net