Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


2.3. Культура принятия решений

  Принятие решений руководителями во многом зависит от структуры управления организации (штабной, матричной, проектной), стиля управления (авторитарного, демократического или попустительского) и культуры организации.
  Традиционная структура управления организацией иерархична, обладает системой сложившихся связей на основе разделения функциональных обязанностей и субординации принятия и выполнения решений «сверху вниз». Критериями живучести таких организаций и правильности принимаемых в них решений являются эффективность и качество.
  Однако в инновациионых организациях, где люди работают в условиях изменений, а вовлечение персонала в достижение общей цели сопровождается передачей полномочий, ресурсов и ответственности конкретным командам и исполнителям, происходят организационные изменения и переход к управлению на основе проектов и матричной системы связей. Такие организации приобретают достоинства гибкости и адаптируемости, что обеспечивает им дополнительный запас прочности в условиях постоянных изменений внешней среды.
  Специфика принятия решений в традиционных и «гибких» организациях определяется особенностями доступа к информации, необходимой для выбора альтернатив. В традиционных организациях информация обеспечивается иерархичными вертикальными коммуникациями, она дозирована и персонифицирована.
  В гибких организациях действуют сетевые, разветвленные информационные системы, обеспечивающие свободный выход за пределы организации и позволяющие собирать и распространять информацию по горизонтальным связям. За счет не только внутренних, но и внешних информационных ресурсов появляется дополнительная возможность оперативно находить альтернативные решения возникающих проблем. Этой возможностью пользуются не только руководители, но и все целевые команды, в которых налажено взаимодействие между различными структурными подразделениями и приветствуется динамичный менеджмент.
  Работа в гибких организациях требует создания соответствующих условий:
  • открытый доступ в Интернет, наличие электронной почты и необходимой компьютерной техники у всех сотрудников, участвующих в информационном обмене;
  • создание единого пространства офисов, кафедр с размещением в них мест руководителей и сотрудников с целью обеспечения постоянного контакта и передачи оперативной информации;
  • наличие релаксационной зоны отдыха и обмена неформальной информацией с целью поддержания постоянного обмена творческими идеями;
  • использование системы хотеллинга: обезличенные, оборудованные всем необходимым рабочие места, используемые по мере необходимости любым сотрудником.
  Влияние стилей управления на принятие решений
  В научной литературе различают три основных стиля управления. Авторитарный стиль управления как культурная норма организации способствует доминированию решений, принимаемых на основе принципа оптимизации — выбора наилучшего из возможных способов решения в каждой конкретной ситуации. Однако слабое делегирование полномочий и ответственности приводит к излишней осторожности там, где нет четких предписаний или полной информации. В результате решения могут откладываться до появления новых обстоятельств или дополнительных указаний. В случае если начальство все-таки требует принять решение, им может стать первая же альтернатива, которая покажется приемлемой или удовлетворительной для решения проблемы в конкретных условиях. Часто процесс выбора сопровождается «рассеиванием» ответственности среди других участников, чтобы в случае неудачи было сложнее найти «ответчика».
  В авторитарных культурах круг управленцев, принимающих решение, весьма ограничен. И подчиненные, в том числе и руководители среднего звена, лишь осуществляют решения других. При этом их главная задача состоит в истолковывании намерений руководства и интерпретации локальных проблем. Связь между решением и его практическим осуществлением ослабевает и даже может привести к обратным результатам, если топ-менеджеры не управляют процессом внедрения решений.
  Демократическому стилю управления многие исследователи приписывают достоинства, обеспечивающие создание творческой атмосферы, помогающей коллективам находить нетрадиционные решения возникающих проблем. Нравственные проблемы возникают в ситуациях творческого процесса, когда люди, принимающие решения, не в состоянии обеспечить строгое соответствие решений и возможностей для их осуществления, сделать выбор и последовательно, своевременно внедрить его в жизнь. В результате накапливаются хронические проблемы, с которыми коллектив может жить до возникновения кризиса.
  Попустительский стиль руководства часто приводит к формированию культуры принятия решений по типу, названному в литературе «моделью мусорного ведра». Согласно ей, в «мусорном ведре» организации перемешаны проблемы, решения, участники и ситуации выбора. Если в организации существуют традиции, стратегия и организационная структура, это помогает в отдельных случаях находить конкретные решения. Но если организация попадает в ситуацию динамичных изменений, обновления технологий, то времени для рационального обдумывания решений нет, и принимаются любые возможные решения, даже не связанные с конкретными проблемами.
  Этика принятия решений рекомендует учитывать культуру организации и осуществлять управление как на этапе выбора альтернатив, так в процессе внедрения решения и оценки его последствий.
  Проблема выбора целей и средств в принятии решений относится к сфере рационального и ценностного содержания. Рациональное решение, наполненное ценностным смыслом, становится понятным и объяснимым для других людей. Рациональное решение, основанное на разуме («рацио»), всегда противопоставляется непоследовательности, спонтанным действиям, источником которых являются эмоции, аффективное состояние. Рационализм в широком смысле понимается как способ нахождения адекватных соответствий целей и средств и в этом значении совпадает с рациональностью.
  В этике проблема рационального решения на основе соответствия целей и средств традиционно связана с именем М. Вебера, в отечественной литературе она успешно развивалась в работах В. И. Бакшта- новского, Ю. В. Согомонова, В. П. Коблякова, Ю. А. Шрейдера.
  В современной экономической науке проблема целей и средств в процессе принятия решений рассматривается через понятия «предпочтения» (цели), «ограничения» (средства). В экономической теории предполагается, что предпочтения хозяйственных субъектов меняются гораздо медленнее, чем ограничения. В качестве предпочтений могут выступать потребности, а ограничения зависят от способностей их удовлетворять, от доходов, цены и других социально-экономических факторов. В случае, когда ограничения делают невозможным достижение цели, субъекты готовы от них отказаться. Все эти процессы влияют на принятие решения.
  Почему же человек в организации принимает решение только на основании личностных предпочтений? Модель, объясняющая принятие решений только предпочтениями и ограничениями, имеет смысл только тогда, когда поведение человека в организации однозначно соответствует его жизненному выбору. Тогда организация задает эти жизненные цели и дает средства к их достижению.
  Многие современные организации пытаются подчинить себе жизнь человека. С этой целью руководители предприятий организуют даже свободное время персонала: корпоративные праздники, события, совместное проведение отпуска, коллективные экскурсии. Однако на личностный выбор целей и средств влияет не только организация, но и социум и культура, в которые включен человек за пределами организации.
  Влияние культуры организации на принятие решений. Существует большое количество исследований влияния культурных различий на поведение и принятие решений в организации. Интересным для наших целей являются данные голландского ученого Герта Хофстеда, использовавшего методику анализа влияния национальных культур 40 стран, в которых расположены филиалы компании «IBM». Он получил 116 000 анкет и на основе их анализа выделил четыре аспекта, характеризующих схожесть и развитие культур:
  1) отношение к неопределенности;
  2) мужественность/женственность;
  3) индивидуализм/коллективизм;
  4) дистанция между людьми, имеющими различный статус.
  1. Приятие/неприятие неопределенности — аспект, общий для различных национальных и организационных культур. Выражает отношение людей к неопределенным ситуациям, когда они не способны точно знать будущие события. Люди, которые не придают большогозначения неопределенности, чувствуют себя комфортно, даже если не уверены в своем будущем. На принятие решений влияют их жизненные установки, которые выражаются в суждениях:
  - жизнь по своей сути лишена определенности, и ее лучше всего воспринимать, живя одним днем;
  - нужно как можно меньше правил, а правила, которых невозможно придерживаться, следует менять или исключать.
  В отличие от этого люди, которые решительно не приемлют неопределенности, чувствуют себя комфортно, если уверены в будущем. В ситуации неопределенности они склонны не принимать кардинальных решений. Их позиция отражается в суждениях:
  - неопределенность, присущая жизни, представляет угрозу и с ней следует всячески бороться;
  - крайне важно, чтобы жизнь была устойчивой и безопасной.
  Люди стремятся снизить или избежать неопределенности путем формирования правил, норм, процедур. Так, в Японии пожизненная работа индивида в крупных организациях объясняется не в последнюю очередь стремлением избежать неопределенности и желанием сделать определенность фактором повышения эффективности организационного поведения. К странам, имеющим высокий уровень неприятия неопределенности, Хофстед относит Грецию, Португалию, Японию, Францию. Россия в исследованиях не участвовала.
  2. Мужественность/женственность. Аспект позволяет обозначить термином «мужественность» доминирование в культуре поведения таких качеств, как настойчивость, независимость (Хофстед). Принимаемые решения, как правило, категоричны. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:
  - роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины — ведомыми;
  - мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость. Женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимопомощь, сострадание и эмоциональная открытость. Принимаемые решения эмоционально окрашены и не всегда последовательны. Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются убеждений:
  - роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно равенство полов;
  - качество жизни важнее личной результативности и видимых достижений.
  Соответственно, в условиях культуры, ориентированной на мужское начало, мужчинам достаются работы, требующие больших полномочий и ответственности. В стране, культура которой ориентирована на женские ценности, в основе признания лежат индивидуальные способности и навыки, а не принадлежность к тому или иному полу. К странам с высоким уровнем гендерного аспекта культуры Хофстед относит Японию, США, Австрию, Германию.
  3. Индивидуализм/коллективизм. Аспект позволяет оценить, насколько нормы и ценности данной культуры удовлетворяют индивидуальным или групповым запросам. Принимаемые решения ориентированы на достижение индивидуальных целей и успехов; при этом предполагается, что если каждый индивид позаботится о своих индивидуальных потребностях, то выиграет все общество. Философия индивидуализма отражает следующие ценности:
  - «Я» более важно, чем «Мы»;
  - успех — это личное достижение;
  - люди действуют более продуктивно, когда работают в одиночку.
  Коллективистский подход делает акцент на благосостоянии и удовлетворенности группы. Коллективистская мораль отражает ценности:
  - «Мы» важнее, чем «Я»;
  - любой член общества должен принадлежать к группе, которая обеспечит благополучие своих членов в обмен на их верность, лояльность, а иногда и самопожертвование.
  Принимая решение, индивидуалисты уделяют внимание собственному совершенствованию, качеству жизни и вознаграждению.
  В коллективистских национальных культурах предпочтение отдается группе и ее достижениям. К странам с высокой ориентацией на значимость этих двух ценностей отнесены США, Австрия, Канада, Дания.
  4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти). Аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц и как это отражается на принимаемых ими решениях.
  В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие сотрудников организации в управлении и принятии решений. Индивиды в условиях такой культуры полагают:
  - начальники должны быть доступны для подчиненных;
  - использование власти — само по себе ни благо, ни зло; все зависит от целей и последствий употребления власти.
  В национальных культурах, для которых характерно обостренное восприятие различий в статусе, преобладают нормы и ценности, основанные на иерархических представлениях:
  - те, кому принадлежит власть, могут рассчитывать на особые права и привилегии и право самолично принимать решения;
  - начальники и подчиненные должны считать друг друга различными категориями людей; не все способны нести ответственность за принятые решения.
  В США соображения статуса играют незначительную роль. В Японии и Индии, напротив, их роль велика. В этих странах пренебрегать мнением начальника или пререкаться с ним значило бы проявить неподчинение.
  Ценность выводов Хофстеда в том, что он выявил взаимосвязь процессов этики принятия решений в организации и норм и ценностей культуры. Рациональность в принятии решений определяется способностью эффективно работать и добиваться успеха в условиях культурного многообразия.

 
© www.textb.net