Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


2.1. Гуманитарные технологии принятия решений

  Успех организаций зависит от ежедневно принимаемых решений. Эффективность решений определяется:
  • тем, насколько успешно благодаря принятым решениям разрешаются проблемы;
  • имеются ли альтернативные способы и анализ их влияния на решение проблемы;
  • чем руководствуются люди при выборе предпочтительного решения;
  • учитываются ли интересы заинтересованных сторон при выборе решения;
  • кто несет ответственность за ближайшие и отдаленные последствия принятого решения.
  Этика принятия решений — процесс выбора одного из альтернативных способов действий, направленных на решение проблемы, основанный на предвидении ближайших и отдаленных последствий принимаемых решений и ответственности за них.
  Принятие решений — неотъемлемая часть этики ответственности. На уровне повседневной практики принятие решений основывается либо на интуиции, импульсивном порыве, либо на суждениях, базирующихся на личном опыте, знаниях, компетенциях.
  Интуитивные решения не обременены сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждаются в рациональном понимании ситуации. Однако интуиция постоянно сопровождает деятельность менеджера.
  Этично ли принимать решения на основе интуиции? Специфика работы менеджера такова, что не всегда остается время для систематизации информации, она допускает отрывочные сведения и многообразные впечатлений, но требует принятия решений «точно и в срок», поэтому интуитивный метод может стать прекрасным дополнением к аналитическому, что позволит находить новые и необычные решения сложных проблем. Здравый смысл, интеллект и озарение — профессиональные компетентности менеджера.
  Рациональное решение проходит пять обязательных этапов осмысления проблемы: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, их оценка и окончательный выбор.
  На этапе диагностики проблемы на качество решения влияет не столько увеличение объема информации, сколько способность человека различать релевантную (относящуюся к делу) информацию от другой, пусть даже очень интересной и привлекательной.
  Выбор альтернативы отражает те ценности, на которые ориентируется человек, принимающий решения. Под влиянием утилитаристских ценностей ведущим мотивом выбора может стать стремление к максимизации пользы и выгоды. Перфекционистские ценности скорее повлияют на выбор «удовлетворяющего» решения, то есть приемлемого, но не обязательно наилучшего из возможных вариантов.
  Результативность и ценность решения становятся очевидными только после его осуществления. На этом этапе важно оценить сделанный выбор, как с точки зрения его эффективности, так и с учетом критериев, лежащих за пределами оптимизации и эффективности (соблюдение прав личности, уважение достоинства, позитивный морально-психологический климат). Уровень эффективности реализации решений будет тем выше, чем больше людей, чьи интересы затрагивает это решение, признают его ценность.
  Это предполагает еще один важный этап принятия решений — установление обратной связи и формирование соответствующей мотивации людей, на которых распространяется влияние принятого решения. В этом смысле принятие решений — один из механизмов самоуправления и управленческой деятельности.
  Результат принятых решений выступает критерием профессионализма и компетентности, в которых сочетаются опыт, интуиция, суждения, рациональные знания и нравственная ответственность. Профессионализм как умение принимать решения со знанием дела, предвидеть их результаты и готовность нести персональную ответственность является гарантией успеха в любом виде деятельности.
  Традиционные технологии принятия решений
  Деятельностный подход позволяет проследить традиционную цепочку шагов принятия решений, с учетом ожидаемого результата и ответственности за его последствия.
  Первый шаг — оцените еще раз цель принимаемого решения. Цель — это определение того, что мы хотим получить после того, как решение будет принято. Инструментом проверки цели является SMART — принцип. Цель должна быть конкретна (Specific). Решение, направленное на улучшение конкретной ситуации или выполнение измеримых задач проясняет смысл совместной деятельности и позволяет оценивать вклад каждого в достижение общей цели. Цель должна мотивировать людей на ее достижение (Motivating). Люди хотят знать, почему принимается такое решение и какую роль будет играть каждый в его реализации. Достижимость (Attainable) тесно связана с формированием интереса к поставленной цели и вовлеченностью персонала в деятельность по ее реализации. Значимость (Relevant) цели принимаемого решения позволяет соотнести его результаты с другими целями организации и ожиданиями людей. Time-bounding — отслеживание во времени, оно требует принятия таких решений, которые позволяют фиксировать текущие результаты работы. Важно, чтобы принимаемые менеджерами решения не уводили людей от основной цели деятельности. Для этого должна существовать оценка текущих и промежуточных результатов принятых решений.
  Второй шаг — оцените ситуацию, в которой данное решение будет наиболее эффективным из других, альтернативных. Для этого важно оценить ситуацию внутренней и внешней среды. Она может быть благоприятной или неблагоприятной для окончательного принятия решений. На приятие решений оказывают влияние факторы:
  - определенность окружающей среды, которая содержит полную информацию об ожидаемых результатах всех, в том числе альтернативных, решений;
  - ситуация риска, при которой нет полной информации о предполагаемых последствиях, но существует возможность рассчитать вероятность того или иного события при принятии альтернативных решений;
  - неопределенная ситуация — вызвана дефицитом информации, не позволяющим рассчитать вероятность альтернатив и возможных последствий.
  Третий шаг — самооценка. Будьте искренни, отвечая на вопросы: «Готов ли я взять на себя ответственность за последствия принимаемого решения?»; «Доверяют ли мне люди, которых я привлекаю к выполнению решения?»
  Четвертый шаг — уточните задание. Это способ получения обратной связи от людей, которые будут выполнять ваши решения. Кен Бланшар предлагает эффективным лидерам учитывать несколько важных аспектов уточнения задания:
  1. Убедитесь, что люди знают, что проблема, на которую направлено принимаемое решение, действительно существует. Будьте конкретны в разъяснении ее сути.
  2. Объясните, что к существованию проблемы причастны конкретные люди, в том числе и те, к кому вы обращаетесь.
  3. Признайте свои недостатки в сложившейся проблемной ситуации.
  4. Уточните задание по совместным действиям и роли каждого в разрешении ситуации.
  5. Демонстрируйте доверие к тем, от кого зависит выполнение принятого решения.
  Нетрадиционные технологии принятия решений
  Характерны для инновационных процессов в организации, сопряжены с интенсивными изменениями как среды, так и самих людей — агентов изменений и требуют неалгоритмизированных решений.
  Этика управления принятием решений в ситуации неопределенности и риска рекомендует полагаться на гармоничное сочетание индивидуального и группового творчества, интуиции и ответственности.
  При управлении организацией в условиях риска и неопределенности от руководства требуется постоянно идентифицировать:
  1. Стратегический риск — может угрожать общему успеху организации.
  2. Операционный риск — угрожает технологиям, обеспечивающим результат совместной деятельности.
  3. Репутационный риск — угрожает имиджу и репутации организации или ее лидерам.
  Возможные риски не должны быть непреодолимым препятствием для принятия решений, если руководители умеют различать реальные ситуации по степени неопределенности, рассматривают риск в контексте общей стратегии организации, могут оценить возможные потери и, при необходимости, застраховать риски. В случаях, когда решение принимать необходимо, но его последствия, как и любого другого альтернативного решения, не безупречны с точки зрения эффективности или морали (например, закрытие вредного химического предприятия, с одной стороны, вызвано с заботой о сохранении здоровья людей, с другой — сопровождается потерей рабочих мест), решение может быть принято на основе принципа «меньшего зла».
  Искусство невозможного
  Возможно ли принять этичное решение в ситуации, когда все говорят, что проблема не имеет решения? А. Лузин, международный консультант по управлению, опираясь на свой богатый опыт позитивного ответа на этот вопрос, считает, что нацеленность на невозможное важна для организаций как минимум по трем причинам:
  • поиск неординарного решения традиционных задач;
  • создание принципиально новых продуктов и открытие новых рыночных ниш;
  • ломка старых стереотипов, культивирование духа инноваторов — победителей, не признающих преград.

 
© www.textb.net