Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


4.3. Этические ценности организационной культуры

  Существующие в конкурентной среде организации испытывают большое влияние окружения. Отражая это воздействие, они формируют внутреннюю среду как способ самозащиты и развития. Одним из способов является определение миссии и целей организации, которые служат основанием базовых ценностей организационной культуры.
  На формирование этических ценностей организационной культуры влияют объективные и субъективные факторы.
  Объективные факторы организационной культуры — это жизненный цикл организации, организационная структура, факторы влияния внешней среды: экономические и политические условия, национальные, этические различия.
  Субъективные факторы организационной культуры — миссия и цели организации, идеология и философия управления, стратегии развития организации, характер и содержание работы, квалификация и компетенции, образование и общий уровень развития работников, личность руководителя, этические стандарты и нормы деловых отношений.
  На стадии создания, становления, когда цели недостаточно четкие, творческий процесс формирования ценностей происходит интенсивно. Основные усилия направлены на создание продукта или услуг и на выживание в условиях конкурентного рынка. Распределение функциональных обязанностей, полномочий и ответственности еще только формируется. Организация озабочена поиском доступа к необходимым ресурсам и овладением механизма конкуренции.
  Важным ресурсом становления организации является ее культура как «совокупность основных убеждений, сформулированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции».
  Объективный характер поиска ценностных ориентиров на стадии роста дополняется субъективным фактором, присущим любой организации, — культурой управления. Именно от менеджеров зависит, какие стандарты культуры, нормы этики станут тем фильтром, который способен сохранить и передать последующим поколениям ценности материальной и духовной культуры организации. Исследователь Джоан Мартин отмечает: «Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятой в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры».
  Этику культуры на стадии становления организации можно определить как этику прояснения смыла, позволяющую прояснить смысл совместной деятельности, предвидеть результаты и побочные эффекты совместной практики. «Мы изменяем наши ценностные убеждения и представления о должном на основе знаний о побочных воздействиях нашей деятельности и о последствиях тех ценностных убеждений, которые мы имели до этого, если это знание породило весомые ценностные и бытийные аргументы в пользу изменения наших ценностных убеждений». Моральные нормы и ценности описывают то влияние будущего на поступки и выбор отдельного человека, которого желает данная социальная группа.
  Рост организации — вторая стадия жизненного цикла; характеризуется сложившейся структурой организации, системой и стилем управления, формальными и неформальными связями, устойчивым морально-психологическим климатом, четким представлением о функциональных обязанностях и обязательствах. На этой стадии развиваются инновационные процессы, формируется миссия (предназначение) организации. Ее члены затрачивают на работу много времени, демонстрируют коллективизм и высокие обязательства.
  Нравственные проблемы могут возникнуть, когда организация начинает быстро расти, появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности, начинается процесс разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирования полномочий и иерархии ответственности. Перед организацией на данной стадии стоят задачи создания условий для экономического роста и обеспечения высокого качества товаров и услуг. Эффективность управления зависит от политики поддержания устойчивого равновесия между постоянством и инновациями. На этом этапе этика играет роль системы организационных ценностей. Ценности — это значимые для человека явления материального или духовного мира, определяющие его предпочтения и отвечающие его потребностям, интересам, намерениям, целям, планам.
  Система ценностей организации испытывает влияние того общества, к которому организация принадлежит и в котором действует. А что происходит, когда организация расширяет свою деятельность, открывает предприятия в других странах? Чтобы предотвратить «поглощение» одних организационных ценностей другими, этика, обладающая достоинствами универсальности (любой народ желает для себя блага), содействует сохранению культурного многообразия, служит механизмом поиска компромиссов и согласия. Этические нормы международной практики предписывают:
  - исключить предвзятое отношение к ценностям чужой культуры;
  - искать согласия на основе открытого диалога;
  - быть готовым принять и развивать лучшее в чужой культуре, сохранять и преумножать ценное в своей.
  Так, в современной японской организационной системе ценностей доминируют ценности создания идеального рабочего места, забота о качестве продукции и запросах потребителей, высокий корпоративный дух, дисциплина, ответственность, творчество. Нравственная философия американских компаний отличается прагматизмом и может быть представлена ценностными ориентациями:
  • ясная организационная структура, распределение власти, полномочий и ответственности;
  • адекватный контроль тех, кто владеет большей информацией;
  • эффективный подбор кадров, их селекция и развитие вместе с организацией;
  • квалифицированное обучение персонала;
  • высокая заинтересованность в достижениях целей организации;
  • практическая изобретательность, создание условий для творчества и инноваций;
  • эффективная коллективная работа, межгрупповое и внутригрупповое сотрудничество;
  • зрелая управленческая философия и культура, осознанный управленческий стиль;
  • обширные управленческие ресурсы на основе целей долгосрочного выживания и развития организации;
  • понятные цели и миссия, прояснение их значимости для каждого работника;
  • честное и справедливое вознаграждение по результатам труда, развитие системы морального поощрения и признания.
  В европейских странах в силу возросшей конкуренции между предприятиями и перенасыщения почти всех западных рынков в организационной культуре крупных компаний произошли существенные изменения. Важнейшим механизмом формирования культуры становится профессиональный, компетентный, этичный менеджмент. «Сейчас хорошим менеджером считается специалист, который для своего предприятия создает новые рынки, который не только пассивно реагирует на внешние изменения, но и сам меняет рынок».
  Для успешного управления требуются эффективные внутренние ресурсы организации, причем главным ресурсом являются люди, персонал организации. Отсюда важнейшее этическое требование организационной культуры — работа на предприятии должна быть организована так, чтобы в максимальной степени соответствовать потребностям персонала, активизировать деятельность сотрудников, способствовать их профессиональному и образовательному росту.
  В оценке системы ценностей российского работника нет единой позиции исследователей. В работе «Социология нравственного развития личности» В. М. Соколов отмечает сложившиеся в 1980-е гг. ценности советского строя, опираясь на результаты социологического анализа:
  - не менее 90% респондентов указали, что наиболее ценными качествами личности является трудолюбие, чувство товарищества, честность;
  - около 70% назвали уважение к старшим, гражданскую ответственность, отзывчивость, уважение к женщине, бережливость, скромность, единство слова и дела, идейную убежденность, общественную активность;
  - не менее 60% подчеркнули бескорыстие, принципиальность, высокую культуру.
  В отношении нравственных ценностей была установлена градация (ценности приведены по убывающей):
  1 — интересная работа;
  2 — семейное счастье;
  3 — сознание приносимой пользы;
  4 — общественное уважение;
  5 — материальное благополучие.
  Этика организационной культуры современных российских организаций находится в стадии становления. Она испытывает, с одной стороны, влияние глобальных кросскультурных взаимодействий и по внешним этическим стандартам приближается к западному уровню. Часто это приводит к очевидным парадоксам несоответствия внешней отделки офиса, элегантности костюмов, заученных приветствий сотрудников и рабочей атмосферы повседневного труда, общения с клиентами, необязательности, которые ставят под сомнение готовность российского работника работать по цивилизованным стандартам. Хотя и здесь исследователи отмечают прогресс. Так, Г. Л. Туль- чинский утверждает: «Все больше и больше успешно работающих фирм решительно отказываются от внешнего лоска в пользу эффективности своей работы. Сегодня клиент судит об успехах компании не столько по одежке ее сотрудников, сколько по тому, как фирма о них заботится».
  Стадия зрелости — третья стадия жизненного цикла организации, которая характеризуется сложной, иерархической и формализованной структурой организации. На этой стадии происходит бюрократизация организации. Возрастает степень разделения труда и специализации, усиливается централизация, возрастает роль высшего руководящего звена, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность.
  Этика организационной культуры на стадии зрелости организации может быть определена как этика порядка. Бюрократическая рационализация является, по мнению М. Вебера, отличительной чертой капиталистических рыночных отношений. Человек в капиталистической системе не может действовать по привычке или в силу своих склонностей. «Если чиновник является в бюро в определенный час, то такое его поведение вызвано не только привычкой (обычаем) и не столько собственными интересами. <...> Как правило, это вызвано "значимостью" для него системы (служебной регламентацией), выражающейся в требовании, нарушение которого не только принесло бы ему вред, но и (в большинстве случаев) несовместимо (в большей или меньшей степени) с его "чувством долга" как рациональной ценностью».
  Порядок становится ценностью, которая значима для индивида, а нормы порядка — обязательными. Порядок есть условие гармоничной целостности организации.
  В то же время влияние конкурентных рыночных отношений на процессы, происходящие внутри организации, не исключает конфликтов, борьбы мнений, ожиданий, притязаний. Борьба за ресурсы, не предполагающая физического воздействия, называется конкуренцией.
  Этика организационной культуры формируется в одинаковой степени и в ходе конфликтов, и в процессе согласия. Льюис Козер, американский конфликтолог, рассматривает конфликты как борьбу за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы. Он отмечает, что конфликты выполняют как негативные, так и позитивные функции.
  Негативные конфликты ухудшают социальный климат, снижают производительность, приводят к увольнению работников, уменьшают сотрудничество в ходе и после конфликта.
  Позитивные функции конфликта состоят в том, что он не дает сложившейся системе социальных отношений закоснеть, открывает дорогу новому; играет информационную роль, помогает субъектам лучше узнать друг друга; способствует структурированию социальных групп, созданию группы единомышленников, снимает «синдром покорности», стимулирует активность, личностный рост, чувство ответственности, осознание своей значимости, снимает внутреннюю напряженность, дает ей выход.
  Объективные причины конфликтов в организации:
  • Субординационный характер межличностных отношений. Как считают исследователи (А. С. Кармин, А. П. Панфилова), до 70% конфликтов связаны с нарушением этики субординации. Формальные и неформальные отношения тесно взаимосвязаны. Последние играют важную роль в установлении чувств симпатии, психологической комфортности. Этика порядка и субординации способна снизить вероятность конфликтных ситуаций, если ее нормы поддерживаются организационной культурой. Согласно субординационной этике, подчиненный обязан выполнять указания и распоряжения начальника в пределах своих должностных обязанностей и полномочий. Предупредить конфликт можно через четко прописанные и принятые работником функциональные обязанности.
  • Конфликтный характер и природа деятельности, например сфера обслуживания, педагогическая деятельность, медицинская практика и др. Для предупреждения конфликтов и нейтрализации негативных последствий необходимо разрабатывать реабилитационные и релаксационные программы, повышать культуру профессиональной коммуникации.
  • Возрастание психологического напряжения в ходе совместной деятельности. Предпосылки конфликтов — разная степень ответственности за качество работы, разная оценка и ожидания результатов работы, введение инноваций. В этой ситуации руководители должны периодически и своевременно корректировать структуру организации, упразднять операции и органы управления, выполнившие свою задачу, создавать новые подразделения, проектные группы, вовлекать персонал в создание плана стратегического развития предприятия.
  • Интенсивность совместной деятельности оппонентов. Множество конфликтов по вертикали приходятся на интенсивный период проверки вышестоящими инстанциями, время аттестации, подведение итогов, отчетов.
  • Разбалансированность рабочего места, функций и средств для выполнения заданий. Этика порядка предписывает соблюдать баланс прав, обязанностей и полномочий.
  • Рассогласованность связей между рабочими местами в организации, когда подчиненному дают указания много начальников и он вынужден сам ранжировать их важность; или в случаях, когда у руководителя много непосредственных подчиненных. Психологи считают оптимальным иметь 7-8 человек в непосредственном подчинении.
  • Сложность психологической и профессиональной адаптации руководителя при переходе на более низкую должность.
  • Дефицит ресурсов в организации, необходимых для реализации управленческих решений.
  Некоторые субъективные причины конфликтов в организации:
  • Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль со стороны руководства; недостаток профессиональных знаний и компетентности руководителя; низкий уровень авторитета; нарушения в стимулировании и вознаграждении.
  • Личностные причины: низкая культура общения подчиненных и руководителей, грубость руководителя, неисполнение им обещаний, стремление установить свой авторитет любой ценой, эмоциональная неустойчивость, тревожность начальника, завышенная самооценка.
  • Конфликты горизонтальных связей:
  - между структурными подразделениями;
  - группами внутри одного подразделения;
  - группой и личностью.
  Причины конфликтов чаще всего заключены в противостоянии «мы» — «они» (мы — хорошие, за общее дело, они — плохие, эгоисты). В таких конфликтах группа стремится использовать противостояние для своего сплочения. Иногда руководители провоцируют такой конфликт для мобилизации активности групп на достижение общей цели.
  Этика поведения в конфликте. Успешная работа организации связана с умением руководства предвидеть возможности конфликтов. Не случайно при подготовке менеджеров уделяется большое внимание формированию их культуры поведения в конфликтах. Этика порядка, выраженная в кантовском категорическом императиве «поступай так, чтобы максима твоей воли могла стать всеобщим законом», становится важной частью организационной культуры. Не отрегулированная этикой, она часто сопровождается конфликтностью, которая резко снижает рациональность и ответственность.
  Поведение, ориентированное на согласие, рационально осознает значимость порядка как ценности и поддерживается как внешними нормами, законами, обычаями, традициями, так и внутренними механизмами согласия, веры в правильность установленного порядка, нравственной готовностью поступать в соответствии с предписанием. В последнем случае этические представления могут весьма влиять на поведение людей даже без давления внешних факторов.
  Третья стадия жизненного цикла организации — стадия спада — характеризуется уменьшением спроса на продукцию или услуги. Руководители в поисках дополнительных ресурсов сохранения конкурентоспособности организации, делают ставку на работников с ключевыми компетенциями и в то же время готовы к даунсайзингу — «организационному похуданию», резкому сокращению значительного числа сотрудников. Число конфликтов нередко возрастает.
  Механизмы разработки и принятия решений на этой стадии централизованы и закрыты. Все это способствует тому, что организация перестает соответствовать окружению, становится бюрократической и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, которые пытаются задержать спад. Резко возрастает потребность в антикризисных программах, в новых стратегиях модернизации производства, в политике управления изменениями и развитием.
  Многие исследователи считают, что причины упадка организаций связаны с весьма распространенной ошибкой менеджеров, полагающих, что их главная задача состоит в создании стоимости за счет снижения издержек и максимизации прибыли организации. Это заблуждение возможно преодолеть, приняв новую этику — этику нравственного договора. В его основании лежат принципы:
  • Создавать новую стоимость для общества, для людей на основе сотрудничества и сопричастности заинтересованных лиц к принятию стратегических решений. Политика создания стоимости отличается от политики присвоения стоимости. Люди — не только источник, из которого компании стремится извлечь стоимость для достижения своих экономических целей. Политика создания стоимости для общества предполагает высокий уровень корпоративной социальной ответственности организаций и персональной ответственности работника за свое будущее.
  • Создавать новые компетенции для удовлетворения будущих, возможно, еще не осознанных потребностей людей. Искать новое применение для уже существующих компетенций, например через аутсорсинг (передачу части функций компании сторонним исполнителям, субподрядчикам). Неключевые компетенции привлекать со стороны. Например, Nike видит свои ключевые компетенции в разработке спортивной обуви и одежды, маркетинге и продажах, а весь ее производственный процесс делегирован специализированным обувным и пошивочным предприятиям.
  • Развиваться по пути постоянного совершенствования и обучения.
  Контракт между компанией и работником определяет жизненно важные взаимоотношения. А вот эксплуататорским он будет или нет, зависит в том числе от самих работников, от их готовности к обучению и перемене места работы.
  Традиционно наемные работники приобретают специальные знания и опыт, необходимые для ведения бизнеса работодателя. Но, повышая эффективность компании, они одновременно сужают свои навыки, уменьшают свою мобильность. За это компании принимают на себя риск, предоставляя рабочие места пожизненно, работники в обмен отдают компании свою лояльность и послушание, что позволяет менеджерам создавать стратегии, эффективно их реализовать и добиться от работников надежности и подконтрольности.
  Отметим, что в последнее десятилетие традиционный нравственный контракт распался. Во многих странах, да и в России, компании в случае кризиса обеспечивают эффективность, применяя стратегии сокращения штатов. Это создает в обществе серьезное социальное напряжение, становится личной драмой для увольняемых.
  Однако рабочее место — не только место для экономического обмена, но и способ участия как работников, так и организаций в жизни социума. Всегда будут работники, которые стремятся только к максимизации своих доходов. Но все большее их количество стремится к сопричастности, к творчеству и готовности участвовать в преобразованиях компании.
  Чтобы обеспечить заинтересованное участие работников в процветании и развитии организации, нужна новая культура, формирующаяся на «новом нравственном трудовом договоре». В рамках этого договора каждый работник принимает на себя ответственность за наиболее эффективное функционирование той части компании, в которой он работает, а также проявляет готовность к постоянному обучению, необходимому для обеспечения эффективности в условиях постоянных изменений.
  В обмен компания обеспечивает не просто гарантию занятости, но свободу эффективного трудоустройства и карьеры каждому. Это достигается путем создания каждому работнику возможности постоянного повышения квалификации для формирования его новых компетентностей, для защиты и расширения возможностей его использования не только в самой компании, но и на рынке труда в целом. Вкладывая средства в обучение персонала, компания выигрывает дважды: приобретает высококвалифицированного сотрудника для эффективной работы и формирует корпоративную социальную ответственность, совершенствуя мотивацию работников остаться в компании, даже если у них появляется возможность альтернативного трудоустройства.
  Новый нравственный договор потребует многого и от работников, и прежде всего достаточного мужества и уверенности в себе, поскольку потребует отказа от стабильной пожизненной работы в одной компании, выбора для себя в качестве стимула непрерывного обучения и личного совершенствования. Новые, не патерналистские отношения меняют смысл гарантии занятости: эта гарантия предоставляется не отдельной организацией, а рынком труда. Кроме того, еще одна ответственность ложится на плечи работников. Инновации, рационализация организации превращается в повседневную деятельность, в процесс постоянного улучшения, осуществляемого работником. Ключ к выживанию в том, чтобы через свое развитие обеспечивать развитие дела, которому ты служишь.
  Пример. Совсем недавно компания Motorola запустила программу IDE (Individual Dignity Entitlement) — «Право на личные достижения». Она предусматривает ежеквартальное изучение представителями среднего руководящего звена ответов всех непосредственно подчиненных им работников на шесть следующих вопросов:
  1. Можете ли вы сказать, что у вас содержательная и значимая работа, которая способствует общему успеху компании Motorola?
  2. Хорошо ли вы знаете все свои должностные обязанности и располагаете ли вы достаточными знаниями, чтобы добиться успеха?
  3. Выявлены ли ваши потребности в обучении и обеспечен ли доступ к этому обучению с целью постоянного совершенствования ваших умений и навыков?
  4. Имеется ли у вас план личной карьеры, является ли он стимулирующим, достижимым и выполняется ли он?
  5. Получаете ли вы, например, ежемесячно искренние позитивные или негативные отзывы о своей работе? Что помогает вам совершенствоваться или осуществлять план личной карьеры?
  6. В достаточной ли мере вы проявляете чуткость и понимание к семейным обстоятельствам, полу и (или) культурным особенностям своих коллег? Не мешают ли вам эти и подобные проблемы добиваться успеха?
  Отрицательный ответ работника хотя бы на один из этих вопросов расценивается как недостаток заботы о персонале и качестве его работы, который следует исправлять в TQM (Total Quality Management) в соответствии с принципами новой философии управления изменениями — комплексной системы управления качеством.
  Довольно сложно определить идеальную организационную культуру, тем более что на практике не существует их «чистых» моделей. Однако с уверенностью можно утверждать, что устоявшаяся культура оказывает влияние на поведение работников и в конечном итоге на эффективность организации.
  Если культура организации способствует повышению ее эффективности («хорошая» культура), то необходимо разработать стратегию и мероприятия для поддержания и укрепления такой культуры. Если существующая культура не способствует эффективному развитию организации, нужно выявить область несоответствия, с тем чтобы провести необходимые изменения.
  С точки зрения этического подхода укреплению и развитию организационной культуры могут способствовать:
  - институционализация образцов поведения;
  - поощрение желаемого поведения методом материального и нематериального стимулирования;
  - прояснение ценностей организации и создание условий для их интериоризации;
  - формулирование заявления о ключевых ценностях, которые ориентируют на образцы желаемого поведения, использование ценностей в качестве критериев оценки индивидуальной и командной работы;
  - обучение сотрудников принципам реализации и развития организационной культуры.
  Обобщения
  Новый нравственный договор, направленный на развитие работников, можно считать нравственным основанием организационной культуры, способным, с одной стороны, предотвратить спад организации, «исправить» кривую жизненного цикла и обеспечить ее эволюционное движение вверх, с другой стороны, он является дополнительной гарантией социальной защищенности работника.

Вопросы

  1. Сформулируйте понятие организационной культуры и объясните, какую роль в ее формировании играют этические ценности.
  2. Как влияют этические ценности на развитие лидерства в организции?
  3. Охарактеризуйте роль этики в управлении организацией на разных стадиях ее жизненного цикла.
  4. Поясните, в чем состоят преимущества «нового нравственного договора».

Список рекомендуемой литературы

  Карташова Л. В., Никонова Т. В. Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. М., 2007.
  Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебник. М., 2007.
  Соломанидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы. М., 2007.
  Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенствование. СПб., 2002.

 
© www.textb.net