Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


3.3. Ресурсы повышения ответственности организации: опыт исследования влияния системы менеджмента качества на развитие корпоративной социальной ответственности

  Принципы корпоративной социальной ответственности тесно взаимосвязаны с концепцией заинтересованных сторон и системой менеджмента качества. Вместе они способны создавать синергетический эффект влияния на успешность деятельности организации, но при условии, если смогут стать основой стратегического управления организацией. В этом смысле система менеджмента качества является ресурсом формирования корпоративной социальной ответственности. Объяснение этому можно найти в книге А. Фейгенбаума «Total Quality Control», где всеобщее управление качеством рассматривается как «эффективная система для интегрирования усилий различных групп организации по разработке, поддержанию и улучшению качества, с тем чтобы осуществлять маркетинг, проектирование, производство и обслуживание на самом экономичном уровне, позволяющем получить полное удовлетворение потребителей». Таким образом, основные достоинства принципов концепции TQM связаны с ее нацеленностью на удовлетворение запросов потребителей, применение комплекса инструментов постоянного совершенствования и формирование корпоративной социальной ответственности.
  Этика ответственности успешно использует регулятивные механизмы, заложенные в стандарты менеджмента качества. Наиболее распространенными в мире являются стандарты серии ISO. Для многих предприятий, внедряющих эти стандарты, вопросы формирования ответственности, предотвращения нравственных конфликтов решаются с меньшими затратами, а эффект достижения общих целей на основе соблюдения нравственных принципов и норм обеспечивается благодаря вовлечению всего персонала в реализацию политики качества.
  Пример из собственной практики
  В ноябре 2005 г. по результатам международного аудита факультет управления РГПУ им. А. И. Герцена получил сертификат европейской организации IQNet (International Certification Quality Network), подтверждающий, что система менеджмента факультета соответствует требованиям международного стандарта ISO-9001. Современная потребность университета и факультета в системе менеджмента качества продиктована необходимостью решения целого ряда актуальных задач. Главная из них определена в стратегическом направлении развития университета на 2006-2010 гг. как задача обеспечения качества университетского образования, ориентированного на подготовку человека не столько к индустриальному обществу, сколько к обществу экономики, построенной на знаниях.
  Это предполагает становление нового культурного типа личности, обладающего достоинствами самостоятельности, ответственности, активности, гражданской и профессиональной компетентности, готовности учиться и переучиваться в течение всей жизни. Решение задачи определяет качество подготовки выпускников и его соответствие требованиям социального заказа: ожиданиям самих выпускников, их родителей, работодателей, общества в целом.
  Реализация стратегического плана университета всегда ставит перед факультетами проблему выбора методологии развития с учетом специфики их основных образовательных программ и направлений деятельности. Для факультета управления этот выбор был предопределен: именно методология управления и развития на основе системы менеджмента качества отвечала амбиционным целям молодого факультета и позволяла формировать систему ответственных отношений с заинтересованными сторонами образовательного процесса. Этот выбор оказался оправданным. Исследования трудоустройства выпускников показали, что все они нашли хорошую работу, отвечающую их притязаниям на первоначальном этапе карьеры.
  Первым этапом комплексного подхода к формированию социальной ответственности на основе управления качеством является выбор методологии развития организации. Как показал опыт внедрения системы менеджмента качества в Герценовском университете, реализация принципов КСО во многом совпадает с базовыми принципами концепции TQM.
  Принцип 1. Ориентация на потребителя. Запросы и ожидания потребителей в сфере образования изменяются все более динамичными темпами, подчиняясь ускорению развития рыночных конкурентных отношений. Консервативный по своей природе общественный институт образования способен соответствовать этим изменениям при соблюдении нескольких обязательных условий. Необходимо постоянно изучать потребности: студентов, их родителей, работодателей и других заинтересованных социальных групп-стейкхолдеров; приводить систему образования в соответствие с требованиями социальноэкономического развития, преодолевать рассогласования с потребностями рынка труда; устанавливать соответствие содержания и технологий образования требованиям современного общества, переходить от передачи готовых знаний к формированию компетенций; признать, что потребитель является конечным арбитром, оценивающим качество продукции и услуг, перед которым несет ответственность все университетское сообщество.
  Опыт показывает, что наиболее доступным и продуктивным способом исследования потребительских ориентаций является сотрудничество в разработке совместных образовательных программ, приглашение работодателей к руководству дипломными проектами, участию в экзаменационных комиссиях, преподаванию и созданию общей информационной базы. Так, несколько лет назад на факультете управления Герценовского университета появилась впервые в России новая специализация — «Управление фармацевтическими и биотехнологическими предприятиями» для специальности «Менеджмент организации». Ее успех был предопределен тем, что разрабатывалась она совместно с группой фармацевтических компаний «Фармсинтез», «Бифарм» и др. Ежегодно на обучение по этой программе поступает около ста студентов, многие из выпускников уже успешно работают в фармацевтическом бизнесе. Среди преподавателей, прошедших конкурс, — ведущий руководитель Росздарвнадзора, коммерческие директора фармпредприятий.
  Другим не менее эффективным способом выражения ответственности перед потребителем является процесс целенаправленного воздействия образования на формирование потребительских ожиданий. Опережающее обучение, разработка инновационных образовательных программ, ориентированных на прогнозируемый спрос, формирование этого спроса и рынка труда — эта сфера образования тесно связана с научными исследованиями, инновационным менеджментом и креативными технологиями в обучении.
  Принцип 2. Лидерство руководства и последовательность в достижении целей. Поведение лидеров организации обусловливает ясность и единство ее цели, а также внутреннюю среду, в которой сама организация и ее персонал могут улучшать свою деятельность. Лидерство осуществляется двумя способами: системой функций и ориентацией на задачу. Система функций основана на статусе лидера, порядке подчинения, стиле руководства, мотивации персонала. При ориентации на цель лидерство направлено на решение проблем, связано с разработкой стратегии, созданием корпоративных ценностей и этики ответственности.
  Пример из собственной практики
  Стратегические цели факультета неразрывно связаны со стратегическими целями университета. Факультет управления в составе рабочей группы принимал активное участие в разработке Программы развития РГПУ им. А. И. Герцена на 2006-2010 гг. и последовательно реализует политику университета в области менеджмента качества и принципов Болонской декларации. В числе первых пяти факультетов университета он принял участие в эксперименте по внедрению балльно-рейтинговой кредитной системы оценки знаний студентов бакалавриата. Потребовалась большая работа лидеров образовательного процесса по созданию необходимых документов, разработке положений, инструкций, построению учебных и рабочих планов, программ.
  Первый год эксперимента проходил в обстановке постоянного творческого диалога руководства университета и факультета с преподавателями и студентами, в ходе которого достигалось понимание необходимости и целесообразности нововведений. Сегодня приобретенный опыт позволил оптимизировать контроль качества подготовки будущих менеджеров. Появилась осознанная потребность в дальнейшем усовершенствовании организации учебного процесса на основе модульной системы. Резко возросла роль оперативных совещаний с заведующими кафедрами, заместителями деканов, студенческим активом, повысилась ответственность Ученого совета факультета за принятие стратегических решений и последствия происходящих изменений. Система ценностей организационной культуры факультета, ориентированная на постоянное улучшение и принятая большинством, позволила создать атмосферу, при которой неучастие в преобразованиях воспринимается как проявление профессиональной некомпетентности. Все это ставит перед руководством новые задачи по вовлечению персонала в достижение поставленных целей и решение задач организации в области качества.
  Принцип 3. Вовлечение персонала. Полное раскрытие потенциальных способностей персонала наилучшим образом осуществляется на основе общих для всех ценностей и культуры организации, базирующейся на доверии и предоставлении полномочий персоналу. Положительная мотивация способствует вовлечению каждого работника в деятельность по совершенствованию. Ученый совет факультета по согласованию с руководством университета разработал и принял «Положение о политике морального и материального стимулирования персонала факультета». В соответствии с Положением, кафедры получают фонд материального поощрения и сами определяют целесообразность и размеры надбавок, доплат и премий. Критерием оценки является вклад каждого в совершенствование учебно-воспитательной, научно-методической деятельности кафедры и в развитие факультета и университета в целом.
  Принцип 4. Процессно-ориентированный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, если различными видами деятельности и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Важным этапом реализации этого принципа является инвентаризация всех жизненно важных процессов организации, определение ответственных за них и документальная регламентация процессов. Большая часть этой актуальной работы выполняется центром аудита качества образования — ведущим инновационным подразделением факультета и университета. В результате осуществлено документирование СМК, которое включат:
  • Руководство по качеству:
  - Книга процессов;
  - Структура университета и связи;
  - Матрица ответственности;
  • Документированные процедуры факультета;
  • Рабочие инструкции;
  • Записи о результатах СМК;
  • Положения;
  • Планы, ориентированные на улучшения;
  • Должностные инструкции.
  Разработаны и уточнены Положения:
  - о факультете;
  - кафедре;
  - организации образовательного процесса;
  - организации Государственной аттестации студентов;
  - рейтинговой системе оценки знаний студентов;
  - системе контроля;
  - информационном сайте факультета;
  - индивидуальном обучении студентов;
  - организации практики студентов;
  - научной деятельности на факультете;
  - зачетно-кредитной системе организации учебного процесса;
  - международной деятельности факультета;
  - студенческом самоуправлении.
  В стадии приведения в соответствие с изменениями внутренней и внешней образовательной среды находятся рабочие инструкции:
  - по созданию учебно-методических комплексов;
  - разработке и утверждению учебных планов и программ;
  - эксплуатации системы «Деканат»;
  - зачислению и отчислению студентов;
  - переводу студентов на следующий курс;
  - организации выпуска студентов;
  - командированию студентов на обучение и стажировку в зарубежные вузы;
  - переводу студентов в другие вузы и из других вузов;
  - предоставлению академического отпуска;
  - составлению расписания занятий и распределению аудиторий;
  - организации промежуточной аттестации;
  - организации контроля посещаемости занятий;
  - подготовке и проведению экзаменационной сессии.
  Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Любая организация работает более результативно и эффективно, если в ней осуществляется взаимосвязь всех видов деятельности, а управление базируется на системном подходе к процессам и направлено на достижение общих целей. С точки зрения системного подхода факультет — это органическая часть университетского целого. Все преобразования подчинены общим целям и ценностям университетского сообщества и его культуры. Чем органичнее эта связь проявляется в отношении к работе, учебе, друг к другу и к жизненным ценностям в целом, тем более лояльным становится коллектив к тем динамичным изменениям организации, конструктивное участие в которых способствует их позитивному эффекту.
  Перед руководством структурных подразделений сегодня стоят задачи усовершенствовать систему управления, обеспечивая ее прозрачность и более высокую эффективность, четкость во взаимодействии с другими структурными подразделениями университета и внешними организациями, позиционирование, в частности факультета, в университете и среди других вузов, с привлечением дополнительных ресурсов для устойчивого развития.
  В систему мер, обеспечивающих решение поставленных задач, входят:
  1. Оптимизация организационной структуры в контексте Болонской декларации:
  • переход к обучению на основе образовательных программ (базовое, второе высшее, дополнительное, дистанционное) и модульной организации учебного процесса. Это означает, что каждый преподаватель кафедры, являясь экспертом в своей предметной области, должен глубоко знать все функциональные дисциплины менеджмента, обеспечивать взаимозаменяемость и взаимодополняемость в модульном построении дисциплин;
  • необходима полная открытость для членов преподавательского коллектива всех наработок коллег через ресурсный центр и постоянные корпоративные семинары по обсуждению актуальных достижений и обмену опытом.
  2. Внедрение единой информационной системы управления факультетом:
  • открытие ресурсного центра для преподавателей и студентов;
  • совершенствование системы «Деканат»;
  • установление единого диспетчерского центра по распределению аудиторного фонда в учебных корпусах.
  3. Привлечение общественности и работодателей к управленческой деятельности факультета:
  • приглашение специалистов-практиков для чтения лекций, руководства дипломами и работы в государственной аттестационной комиссии;
  •создание попечительского или наблюдательного совета факультета;
  •разработка совместных проектов.
  4. Развитие системы управления персоналом на основе совершенствования политики мотивации и планирования кадров с учетом роста численности студентов и повышения качества их обучения.
  Принцип 6. Принятие решений, основанных на фактах и данных. Эффективные решения относительно процессов и планирования инноваций принимаются на основе информации, содержащей данные о восприятии организации всеми заинтересованными сторонами. Такая информация должна включать все измеряемые показатели качества всех рабочих процессов и результатов деятельности факультета. Для этого используются инструменты внешних, университетских и внутрифакультетских рейтингов. Их результаты анализирует руководство и по ним принимает решения о поощрении и корректирующих действиях.
  Принцип 7. Постоянное улучшение. Результаты деятельности организации становятся оптимальными, если ее работа осуществляется на основе менеджмента и обмена знаниями, стимулирования инновационной деятельности и улучшения. Инструментом улучшения может стать обучение персонала. На факультете управления существует программа постоянного повышения квалификации профессорско-преподавательского состава и вспомогательного персонала по наиболее инновационным направлениям деятельности: внедрение системы менеджмента качества, балльно-рейтинговой кредитной системы оценки знаний, модульной организации образовательного процесса. Результаты опроса участников семинара показывают, что полученная новая информация повышает интерес к работе, стимулирует желание обновить содержание и методику учебных занятий, открывает новые возможности для самовыражения, самосовершенствования и профессионального роста, повышает персональную и корпоративную ответственность.
  Улучшение — один из возможных результатов изменений. И не все сотрудники в одинаковой степени готовы к переменам. Перемены всегда порождаются неопределенностью, они увеличивают вероятность риска, требуют дополнительных непривычных действий и усилий, затрат дополнительного времени. Но все эти причины не означают, что руководитель должен относиться к ним с уважением. Только с должным пониманием. «Отказ от изменений организации в угоду персоналу — смертный приговор организации». Управление изменениями требует понимания объективных закономерностей, выражающихся в том, что изменения неизбежны; будут эти изменения к худшему или к лучшему — все зависит от действий людей в организации. Важно, чтобы руководители всех уровней анализировали этапы жизненного цикла организации и их влияние на планирование будущего, учитывали запас времени, возможностей и ресурсов.
  Принцип 8. Развитие взаимовыгодного партнерства. Одним из приоритетных путей повышения конкурентных преимуществ предприятий и организаций на современном этапе является создание механизмов стратегического партнерства. Отношения вуза и его партнеров носят взаимовыгодный характер, если способствуют обеим сторонам в создании новых ценностей и компетенций.
  Объективные проблемы, вызывающие потребность формирования стратегического партнерства: усиливающаяся конкуренция, нестабильность внешней среды, востребованность высококачественных образовательных программ, ориентированных на проблемы предприятий.
  Интеграция интересов — первый этап в установлении партнерских отношений. К сожалению, не всегда школы, лицеи, колледжи, выступающие с инициативой заключить договор о сотрудничестве с вузом или факультетом, готовы к совместной работе в долгосрочных проектах, направленных на развитие и совершенствование. Часто они руководствуются лишь тактическими целями — содействовать поступлению выпускников на конкретный факультет. Не готовы к взаимовыгодному партнерству промышленные предприятия, бизнес-организации. Участвовать в совместной целевой подготовке специалиста сложнее, хотя и эффективнее, чем просто взять выпускника на работу. Опыт подсказывает, что формирование деловой среды факультета, университета — постоянная и кропотливая работа, неотъемлемая часть стратегического плана развития и сфера проявления корпоративной ответственности.
  Обобщения
  Вывод о перспективах развития корпоративной социальной ответственности на основе системы менеджмента качества можно сделать, опираясь на концепцию управления подразделениями Х. Виссема: Эффективное управление подразделениями зависит от эффективности и качества организационных проектов, ориентированных на потребителя; децентрализации интегральной ответственности и работ, ведущих к интеграции стратегической и оперативной ответственности; от синергии стратегического управления, общих ценностей корпоративной культуры и реализации концепции обучающейся организации.

Вопросы

  1. Охарактеризуйте виды ответственности и определите специфику профессиональной ответственности менеджера.
  2. Как формируются и реализуются принципы корпоративной социальной ответственности в организации?
  3. Какие ресурсы можно привлечь для развития КСО?

Список рекомендуемой литературы

  Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. М., 2002.
  Бакштановский В. И., Согомонов Ю. В. Честная игра: нравственная философия и этика предпринимательства: В 2 т. Томск, 1992. Т. 1: Игры рынка. Бизнес-образование: специфика, программы, технологии, организация. М., 2004.
  Гибсон Дж., Иванцевич Д., Донелли Дж. Х.-мл. Организации: поведение, структуры, процессы. М., 2000.
  Джордж Р. Т. Де. Деловая этика: В 2 т. СПб.; М., 2001. Т. 1.
  Канке В. А. Этика ответственности. Теория морали будущего. М., 2000.
  Кибанов А. Я., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Этика деловых отношений: Учебник. М., 2002.
  Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. М., 2003.
  Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие. М., 2004.
  Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
  Ньюстром Дж. В., Кейт Д. Организационное поведение / Пер. с англ. СПб., 2000.
  Панфилова А. П. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала. СПб., 2003.
  Тульчинский Г. Л. Корпоративная социальная ответственность (Социальные инвестиции, партнерство и коммуникации). СПб., 2006.

 
© www.textb.net