Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


5.4. Типы производственных организационных структур

  Принципы организации управления показывают, что от них в решающей степени зависят жизненность и эффективность хозяйственного механизма. Изучая принципы, которые лежат в основе построения организационных структур управления действующих организаций, многолетнюю практику и научные исследования как в нашей стране, так и за рубежом, ученые выработали ряд типовых общепринятых форм построения хозяйственных организаций.
  Организационная структура аппарата управления - это форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений, должностей и характер связи между ними.Производственные особенности, различная степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из них позволили выделить: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и мат- рично-штабную структуры аппарата управления. Рассмотрим сущность и принципы построения этих структур.
  Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него (рис. 5.1).
  При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.
  Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Рис. 5.1. Схема линейной структуры управления

Рис. 5.1. Схема линейной структуры управления

  Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач.
  Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т. е. функциональной структуры управления.
  Функциональная структура. В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Схема функциональной структуры управления

Рис. 5.2. Схема функциональной структуры управления

  Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.
  Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков: во-первых, принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе; во-вторых, построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной влажности.
  Отсюда - ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.
  Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм.
  Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (рис. 5.3). Структура управления линейно- функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей.

Рис. 5.3. Схема линейно-функциональной структуры

Рис. 5.3. Схема линейно-функциональной структуры

  Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.
  Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры:
  во-первых, отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели;
  во-вторых, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний.
  Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.
  Программно-целевые структуры. Многочисленные поиски, особенно в последнее десятилетие, новых методов обоснования управленческих решений, оценки достигнутых результатов, более эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность программно- целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Схема программно-целевой структуры управления

Рис. 5.4. Схема программно-целевой структуры управления

  Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура, построенная по проектному принципу. При этом выделяются коллективы работников, каждый из которых занимается решением определенного вида проблем (проектов), возникающих перед предприятием и имеющих различную целевую направленность. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия. Однако такая структура приемлема на предприятиях с узкой номенклатурой сложной продукции, например, в автомобильной промышленности, кораблестроении и т. д. В отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции она не применима, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами. Для тех организаций, где производство продукции осуществляется в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры, может быть рекомендована новая форма - «внедрение нововведений». Сущность ее заключается в том, что планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их реализация полностью возлагаются на группу нововведений. Такая организация работы позволяет руководителям функциональных подразделений сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих, однако, большой удельный вес в годовой производственной программе. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Тем не менее, не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах. Внедрение нововведений требует также четкой системы связей между группами и внешней средой, в противном случае работа организации не достигнет научного уровня эффективности.
  Матричная структура. Требования гибкости и адаптивности. разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию матричной структуры (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Схема матричной структуры управления

Рис. 5.5. Схема матричной структуры управления

  При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование от дельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.
  Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.
  По сравнению с проектным методом эта форма более прогрессивна. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей ее механизма функционирования. Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями. Поэтому переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда в рамках существующих структур невозможно решать поставленные задачи.
  Матрично-штабная структура. Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре необходимо все же их непосредственное сотрудничество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации и т. д. Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-технических решений, фиксировать сроки выполнения программы и т. д. Такая форма организации управления называется матрично-штабной структурой управления (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Схема матрично-штабной структуры управления

Рис. 5.6. Схема матрично-штабной структуры управления

  Отличительная особенность ее в том, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое; и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно- техническими решениями на высшем уровне.
  Сравнение структур управления. Исследование существующих форм организационного построения предприятий показывает, что каждому из них свойственно различное соотношение централизации и децентрализации полномочий и ответственности в системе управления. Иначе говоря, такое исследование позволяет выяснить, в какой степени соблюдается единство научных принципов, лежащих в основе создания той или иной структуры управления. Это необходимо для того, чтобы выбрать в качестве базовой такую форму организации управления, которая может быть максимально приближена к современному производству, и на этой основе вести дальнейшую разработку методологии проектирования либо совершенствования организационных структур. Наглядное представление наиболее рациональной структуры управления, отвечающей требованиям научного и технического развития, дает табл. 5.1., отражающая зависимость между характеристиками управляющей системы и формой ее построения.

Таблица 5.1. Сравнительная характеристика организационных структур управления

Таблица 5.1. Сравнительная характеристика организационных структур управления

  Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
  Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию. Эта структура управления характеризуется:
  1. высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
  2. организацией директивных связей по однолинейному принци-
  3. преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
  По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов. Данная структура имеет следующие преимущества: обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления; и недостатки: образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
  Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, организация директивных связей по линейному принципу, относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой, быстрая реакция на изменения рынка, освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений, снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
  К числу недостатков этих структур относят: относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т. д.).
  Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач. Общими признаками этой организационной формы являются лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента, организация директивных связей по многолинейному принципу, большие затраты на координацию между инстанциями.
  Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой организации состоят в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям, в больших затратах на координацию, в возможных директивных конфликтах.
  Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов. Их проблемы состоят в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты), неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.
  Для предприятий, действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления, а именно изделие - регион - функция. Проблемы такой структуры управления заключаются, прежде всего, в конфликте из-за власти между представителями нескольких инстанций. Кроме того, преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность), требует однозначного регулирования компетентностей и формирование общекорпоративной культуры общения между равноправными партнерами.

Вопросы и задания

  1. Что такое организационная структура управления?
  2. Опишите линейную структуру управления? Приведите пример организации, имеющей такую структуру.
  3. Объясните в чем схожесть и различия между функциональной и линейно-функциональной структурами.
  4. Объясните сущность программно-целевых организационных структур.
  5. Дайте определение матричной и матрично-штабной организационным структурам.
  6. Для каждого вида организационных структур приведите примеры из жизни.

 
© www.textb.net