Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


3.3. Функции, принципы и методы менеджмента

  Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе менеджмента, проявляется в функциях. Под функциями менеджмента можно понимать: во-первых, целевое назначение управленческой деятельности вообще; во-вторых, ту или иную общую задачу, которую необходимо решить; в-третьих, относительно самостоятельный вид управленческих действий; в-четвертых, определенную сферу управления, обособившуюся в результате разделения управленческого труда, где принимаются специфические решения.
  Общие функции менеджмента, отражающие его содержание, были сформулированы в 1916 г. А. Файолем. В качестве таковых он выделил организацию, прогнозирование, планирование, координацию, контроль и распорядительство. Сегодня к ним можно добавить еще мотивацию, информирование и развитие.
  Главными функциями менеджмента являются прогнозирование и планирование. Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. Давайте отдельно разберем каждую из озвученных выше функций.
  Функция прогнозирования. Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Однако встающие перед менеджером проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный прогноз, ввиду некоторых неопределенностей. Не претендуя на полную классификацию различных видов неопределенностей, укажем некоторые из них. К первой группе относятся неопределенности, связанные с недостаточными знаниями происходящих природных явлений и процессов:
  1. неопределенности, связанные с недостаточными знаниями о природе (например, нам неизвестен точный объем полезных ископаемых в конкретном месторождении, а потому мы не можем точно предсказать развитие добывающей промышленности и объем налоговых поступлений от ее предприятий),
  2. неопределенности природных явлений, таких как погода, влияющая на урожайность, на затраты на отопление, на туризм, на загрузку транспортных путей и др.
  3. неопределенности, связанные с осуществлением действующих (неожиданные аварии) и проектируемых (возможные ошибки разработчиков или физическая невозможность осуществления процесса, которую заранее не удалось предсказать) технологических процессов.
  Ко второй группе относятся неопределенности, связанные ближайшим окружением фирмы, менеджер которой занимается прогнозированием:
  1. неопределенности, связанные с деятельностью участников экономической жизни (прежде всего партнеров и конкурентов фирмы), в частности, с их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств,
  2. неопределенности, связанные с социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых фирма имеет деловые интересы.
  К третьей группе относятся неопределенности, формирующиеся на государственном уровне:
  1. неопределенность будущей рыночной ситуации в стране, в том числе отсутствие достоверной информации о будущих действиях поставщиков в связи с меняющимися предпочтениями потребителей,
  2. неопределенности, связанные с колебаниями цен (динамикой инфляции), нормы процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей,
  3. неопределенности, порожденные нестабильностью законодательства и текущей экономической политики (т. е. с деятельностью руководства страны, министерств и ведомств), связанные с политической ситуацией, действиями партий, профсоюзов, экологических и других организаций в масштабе страны.
  Часто приходится учитывать и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в зарубежных странах и международных организациях, с которыми фирма поддерживает деловые отношения.
  С практической точки зрения, перечисленные выше неопределенности полезно разделить на STEEP-факторы (по первым буквам от слов - социальные, технологические, экономические, экологические, политические) и факторы конкурентного окружения. STEEP-факторы действуют независимо от менеджера, тогда как факторы конкурентной среды не только оказывают прямое влияние на деятельность фирмы, но и могут быть скорректированы управляющими высшего звена.
  Функция планирования. А. Файоль рассматривал планирование как условие успешного управления, подчеркивая, что сложная и крайне динамичная рыночная ситуация вызывает необходимость в детальном предвидении, в частности для того, чтобы предотвратить или смягчить колебания.
  Реализуя эту функцию, управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой находится организация (подразделение, отдельное направление деятельности), и прогноза развития формулирует текущие (тактические) и перспективные (стратегические) цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Другими словами, реализация данной функции дает ответ на вопрос: «где мы находимся в настоящее время, куда хотим двигаться и как собираемся это делать».
  Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей.
  Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос «Зачем?», формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.
  Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). На данном этапе необходимо дать четкий ответ на вопрос: Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.
  Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами, но не все они являются оптимальными и адаптированными под конкретную организацию. Основная задача менеджера на данном этапе - это выбор наиболее рационального способа достижения поставленных целей.
  На данном этапе необходимо дать ответы на следующий вопрос: Какие способы достижения существуют, и какой из них является наилучшим?
  Этап 3. Составление перечня необходимых действий. На третьем этапе необходимо ответить на вопрос: Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?
  Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). Перейдя к четвертому этапу, менеджеру необходимо составить план последовательных и взаимовытекающих друг из друга действий, направленных на достижение поставленных целей
  Этап 5. Анализ ресурсов. Решение любой задачи предусматривает использование каких-либо ресурсов. На данном этапе менеджеру необходимо проанализировать имеющийся ресурсный потенциал фирмы и решить, какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана, и сколько времени уйдет на его выполнение.
  Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Данный этап дает ответ на вопросы: Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? В случае отрицательного ответа на любой из озвученных ранее вопросов необходимо вернуться ко второму, третьему или даже первому этапу.
  Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы и определить ответственных лиц, т. е. тех, кто будет отвечать за отдельные участки работы.
  Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента будет рассмотрена ниже.
  Результаты планирования часто оформляют по определенным правилам в виде специального документа. Иногда его называют «бизнес- план». Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения, например, отделы планирования
  Организационная функция. Практическое воплощение замыслов, содержащихся в планах, программах и стратегиях, берет на себя организационная функция. Она реализуется через проектирование и создание организационных и управленческих структур, определение порядка их функционирования и взаимодействия, обеспечение деятельности необходимой документацией.
  Функция руководства. Команда - это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот, плохой подбор команды может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Если приказы не исполняются, письма теряются, встречи срываются из-за нерасторопности сотрудников, которым поручено их организовать, то ожидать эффективной работы фирмы невозможно.
  Создание команды - одно из самых важных дел менеджера. Можно сказать, что команда - его основной инструмент работы. Недаром, меняя место службы, менеджер часто «перетаскивает» за собой и свою команду. Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. В ней не должно быть случайных людей. Возникновение ссор и раздоров в команде сильно снижает ее эффективность. Поэтому зачинщиков ссоры целесообразно удалить из команды, даже если их профессионализм весьма высок.
  Менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию по отношению к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Команда должна быть дружной. Однако при этом полезно поддерживать некоторую дистанцию между членами команды, чтобы дружеские связи не мешали деловым отношениям. Именно поэтому обычно не рекомендуют включать в команду родственников и друзей детства, поскольку иначе трудно отделить деловые отношения от иных.
  Менеджер управляет с помощью распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Приказы и распоряжения могут быть письменные и устные, а также доведенные до адресатов с помощью компьютерных сетей и электронной почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа.
  Важные приказы, особенно касающиеся сложных проблем, необходимо оформлять письменно. Связано это требование прежде всего с тем, что каждый из собеседников запоминает разговор по-своему. Обычно в памяти остается то, что выгодно данному лицу.
  Приказы оформляются по правилам, принятым в делопроизводстве. Необходимо помнить, что некоторые виды приказов, в частности, по кадровому составу, могут быть обжалованы в суде.
  Функция координации. Реализация целей организации осуществляется посредством совместной деятельности людей, которую нужно координировать: упорядочивать, согласовывать, направлять. Это обеспечивает необходимый уровень сотрудничества участников, единство их совместных действий и тем самым облегчает реализацию всех остальных функций.
  В соответствии с характером решаемых задач выделяют следующие типы координации:
  1. превентивную, предотвращающую появление проблем;
  2. устраняющую, связанную с ликвидацией перебоев в хозяйственной системе;
  3. регулирующую, направленную на поддержание установленной схемы взаимодействия субъектов;
  4. стимулирующую, способствующую совершенствованию их поведения.
  Координирующее воздействие должно быть системным, минимальным по объему, непротиворечивым (не порождающим взаимоисключающих эффектов).
  Функция контроля. Результаты деятельности организации, подразделения и отдельных лиц требуется время от времени проверять, оценивать и корректировать. Кроме того, необходимо заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов. Все это составляет содержание контрольной функции менеджмента, реализация которой создает основу не только совершенствования работы, но и поощрения сотрудников.
  Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины нарушают задуманные ранее планы. Такие нарушения называются отклонениями.
  Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого необходимы дополнительные ресурсы - материальные, кадровые, финансовые. Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план - является ли он «законом» или же только «руководством к действию», задающим желательное направление движения.
  На менеджере любого звена лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных работников организации. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступеней выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника.
  Мотивация как функция менеджмента. Ни одна задача не будет успешно решена качественно и с минимальными затратами, если люди не будут в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента - мотивационная. Она концентрируется на определении интересов работников и выборе наиболее подходящего в данной ситуации способа воздействия на них. Это позволяет обеспечить максимальную активность персонала и менеджеров в процессе достижения поставленных целей.
  Информационная функция. Ее роль предопределяется тем, что информация является предметом и результатом управленческой деятельности. Поэтому последняя начинается с ее сбора, обработки, анализа (в том числе мгновенно в голове менеджера). В задачу информационной функции входит также создание и пополнение базы данных, определение объема необходимых сведений, предоставление их всем нуждающимся в удобной для использования форме.
  В эпоху НТР в мире происходят стремительные изменения, к которым нужно постоянно приспосабливаться. Поэтому сегодня важнейшей функцией менеджмента становится развитие всех сфер и сторон деятельности организации: структуры, системы управления, продукта, отношений с окружением, а главное - персонала.
  Перечисленные общие функции приобретают конкретную специфику, реализуясь на каждом уровне управления (организация, подразделение, индивид) и в каждой его сфере (производственная деятельность, персонал, финансы, рынок, снабжение и сбыт, нововведения и пр.), применительно к какому-либо конкретному объекту управления.
  Как и любая другая деятельность, управление осуществляется в соответствии с определенными принципами, т. е. правилами. Они могут быть общими для всех его видов или могут относиться к некоторой их части. Соблюдение принципов обеспечивает успех, несоблюдение может привести к неудачам и убыткам. Мы предлагаем рассмотреть основные принципы менеджмента.
  Научность в сочетании с элементами искусства. Научный подход необходим, поскольку сложным современным хозяйством фирмы практически невозможно управлять по наитию, без тщательной проработки решений. В то же время ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на ее изучение попросту нет времени. Тогда приходится импровизировать, использовать нетрадиционные подходы, чутье, опыт. Таким образом, фактор неопределенности функционирования и развития социальной системы превращает управление в искусство.
  Целенаправленность. Менеджеры действуют не просто так, а ради решения конкретных проблем, стоящих в данный момент перед хозяйствующим субъектом.
  Специализация в сочетании с универсальностью. С одной стороны, для успеха управления необходим индивидуальный подход к каждому объекту, субъекту или процессу с учетом его особенностей. Семейным магазинчиком нельзя управлять так же, как гигантской корпорацией, а научными разработками - по аналогии с работой у конвейера. Но, с другой стороны, поскольку во всех этих случаях имеют место управленческие действия, они должны содержать в себе некие универсальные моменты.
  Последовательность. Все управленческие шаги осуществляются в строго определенном порядке как во времени, так и в пространстве. Нельзя, например, сначала принимать решение, а затем уже осмысливать ситуацию. В ряде случаев управленческие операции могут осуществляться циклично, повторяться через определенные промежутки времени (например, контроль, составление бухгалтерских отчетов).
  Непрерывность. Она обусловлена соответствующим характером производственных и хозяйственных процессов.
  Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Сотрудники должны иметь возможность конкретизировать общие решения руководства в соответствии со складывающейся ситуацией и особенностями подразделения, а в определенных случаях - действовать самостоятельно.
  Учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это гарантирует нормальный морально-психологический климат, принятие взвешенных решений и их надлежащее исполнение.
  Обеспечение единства прав и ответственности каждого субъекта управления. Избыток прав приводит на практике к произволу, а недостаток управления парализует деловую активность и инициативу
  Состязательность участников управления на основе личной заинтересованности. Она поддерживается с помощью материального поощрения, предоставления возможности продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.
  Максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений. Как показывает практика, те из решений, в которые вложены собственные труд и идеи, реализуются с большей активностью и заинтересованностью, чем «спущенные сверху».
  Рассмотрев принципы менеджмента, мы приступаем к разбору методов управления. Итак, принципы менеджмента и особенности организации учитываются при выборе методов управления ею. Они могут разрабатываться научным путем или отражать опыт и сложившуюся практику. По содержанию методы бывают организационными, административными, правовыми, экономическими и социально-психологическими. Разберем более подробно каждый из них.
  С помощью организационных методов создаются необходимые условия функционирования организации, поэтому они являются первичными по отношению к остальным. Речь идет о методах формирования трудовых коллективов и управленческих структур, их ориентации во времени и пространстве; нормирования деятельности, ее регламентации и т. д.
  С помощью административных методов происходит активное вмешательство в деятельность людей либо путем их прямого принуждения к определенному поведению, либо путем создания возможности такого принуждения. Административные методы используются при управлении решением простых стандартных задач, прежде всего в структурах военизированного типа, например на транспорте. Они требуют ограничения инициативы работников и возложения всей ответственности за результаты на руководителя. Составным элементом таких методов является премирование исполнителей, однако осуществляется оно не за реальные успехи, а за многолетний стаж, лояльность по отношению к администрации, дисциплинированность и т. п. Самый главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Поэтому в условиях современных рыночных отношений, когда необходимо развивать творческий подход к делу, постоянное стремление к новому, такие методы становятся менее эффективными.
  Успешному решению производственных задач в большей мере способствуют экономические методы управления. Они основаны на материальной заинтересованности работников в деле самостоятельного поиска оптимальных способов деятельности и принятии на себя ответственности за их результаты. Такие методы начали внедряться в начале XX в. во многом благодаря усилиям Ф. Тейлора.
  Экономические методы предполагают, что своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных работниками усилий. Поэтому люди напрямую заинтересованы в максимизации реального результата своей деятельности. Однако экономические методы управления также ограничены, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги - важный, но чаще всего не самый главный стимул работы.
  Здесь на помощь приходят социально-психологические методы управления, сформировавшиеся в 20-х гг. XX столетия. Они предполагают два направления воздействия на поведение работников и повышение их трудовой активности. Во-первых, формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки. Во-вторых, раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовой деятельности.
  В таблице 3.2. наглядно продемонстрирована разница между административными, экономическими и социально-психологическими методами управления.
  В современном цивилизованном обществе все более широко применяются правовые методы управления. Их суть состоит в том, что деятельность работников регулируется посредством юридических и нормативных актов, определяющих границы и правила самостоятельных действий.

Таблица 3.2. Сравнительный анализ трех методов управления

Таблица 3.2. Сравнительный анализ трех методов управления

Вопросы и задания

  1. Что, на ваш взгляд, является функциями менеджмента?
  2. Дайте определение термину «прогнозирование» как функции менеджмента. Что такое неопределенности и их значение в процессе прогнозирования?
  3. Что такое планирование? Какие виды планирования вы знаете?
  4. Перечислите и опишите все этапы процесса планирования.
  5. Опишите особенности реализации различных управленческих функций на примере выбранной вами организации.
  6. Оцените предлагаемые утверждения по принципу «правильно - неправильно»: Производственный менеджмент предполагает определение оптимального объема и структуры выпуска продукции, текущих параметров технологического процесса, рациональную загрузку оборудования, расстановку людей, организацию подачи материалов, сырья, комплектующих деталей к местам их использования. Маркетинг- менеджмент состоит в организации закупки, сбыта и транспортировки сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции. Эккаунтинг-менеджмент означает координацию действий по изучению рынка и приспособлению выпускаемой продукции к его потребностям. Персонал-менеджмент заключается в руководстве процессами набора, перемещения, увольнения, повышения квалификации сотрудников. Финансовый менеджмент означает организацию выдачи заработной платы сотрудникам. Инновационный менеджмент состоит в руководстве рационализаторской и изобретательской деятельностью коллектива.
  7. Определите с помощью каких методов управляется учебная группа в процессе.

 
© www.textb.net