Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


3.1. Организация социо-проектирования новых ситуаций и принятия стратегических решений

  Главными задачами в организации проведения инновационно-поисковой работы в условиях креативного менеджмента являются:
  1. Организация мыслительной деятельности на основе стратегического мышления и креативного менеджмента.
  2. Организация социопроектирования (как выражения и объективирования результатов разработки новых концепций) на основе стратегического мышления.
  Алгоритм системы принятия стратегических решений на основе стратегического мышления представлен блок-схемой (рис. 5).
  Независимо от масштабов проблемы и структуры решаемых задач необходимо соблюдать данный алгоритм мышления, который выражается следующими этапами:
  1. Анализ реальной ситуации и выявление "болевых точек".
  2. Разработка моделей реальной ситуации на основе управляемых "болевых точек".
  3. Организация идеализированного типологического проектирования, которое состоит из трех подэтапов.
  3.1 Генерация идей.
  3.2. Разработка концепции, которая представляет собой совокупность идей, выражающих основные стратегии и направления развития.
  3.2. Разработка конфигуратора, который представляет собой совокупность основных направлений с разработанными механизмами деятельности и защиты концепции.
  Организация идеализированного типологического проектирования реализуется с помощью следующих режимов:
  - организация "коллективного разума";
  - организация мысле - коммуникации;
  - организация социо-проектирования с применением методов и техник мышления;
  - организация рефлексии.
  4. Построение модели идеализированной ситуации.
  5. Построение модели целевой ситуации и механизма перехода от реальной ситуации к идеализированной.

Рис. 5. Технологическая модель разработки стратегических решений на основе стратегического мышления

Рис. 5. Технологическая модель разработки стратегических решений на основе стратегического мышления

  Рассмотрим перечисленные выше этапы алгоритма стратегического мышления подробно.
  Анализ реальной ситуации
  На данном этапе проводится диагностика реальной ситуации. Для верного диагностирования данной ситуации необходимо ввести в анализ все богатство индивидуального и группового опыта. Анализ реальной ситуации включает следующие операции:
  - выявление индивидуального представления участников о ситуации;
  - определение каждым участником наиболее значимых компонентов индивидуальной ситуации в связи с поставленной задачей;
  - построение из этих компонентов индивидуальных моделей реальных ситуаций (МРС) каждым участником.
  Разработка модели реальной ситуации (МРС)
  МРС группы строится на основе МРС участников. При этом используется одна из следующих техник (Т).
  Т-1. За основу берется наиболее удачная индивидуальная МРС, затем она развивается и дополняется за счет материала других участников.
  Т-2. Из материала индивидуальных ситуаций отбирается наиболее значимые для группы компоненты, фрагменты, идеи и из них строится МРС группы.
  Т-3. На основе анализа индивидуальных МРС формулируются общие принципы построения МРС группы, и эта модель строится как новая целостностная система.
  МРС важно строить по блокам, которые образовались в результате анализа и выявления "болевых точек". Для этого необходимо:
  1) определить роль участников, субъектов ситуации в ее развитии; выявить и проанализировать связи между участниками ситуации, их взаимодействие;
  2) установить границы ситуации:
  - пространственные границы ситуации, т. е. границы ее территориального распространения
  - организационные границы ситуации, т. е. границы ее организационного распространения;
  - временные границы ситуации, т. е. когда возникла и как долго может существовать ситуация.
  Границы определяются для создания условий, в которых данная задача может быть решена данной группой. Если ситуация будет иметь слишком широкие границы, то задача окажется непосильной. Если ситуация будет иметь слишком узкие границы, то в них она может быть неразрешима;
  3) выявить тенденции развития ситуации:
  - тенденции, усугубляющие, усложняющие ситуацию, обостряющие конфликты, повышающие неудовлетворенность и т.д., "болевые точки" системы в данной ситуации;
  - тенденции, улучшающие ситуацию, облегчающие решение задачи, ослабляющие конфликты, повышающие удовлетворенность;
  4) проанализировать основные факторы ситуации:
  - факторы, на которые можно повлиять;
  - факторы, "болевые точки", на которые нельзя повлиять.
  Под "болевыми точками" понимаются такие факторы, которые практически нельзя изменить, а именно: ориентации людей, технологические процессы, решения, отношения, оборудование, оргструктуры - недостатки хозяйственного механизма, отсутствие рыночных структур, должного взаимодействия между субъектами, недостатки информационного и правового обеспечения и т.п.;
  5) выяснить, что каждый участник может сделать для решения задачи, что реально будет делать в работе группы и в практической ситуации.На основе выявленных "болевых точек" формулируется и диагностируется проблема, требующая разрешения. Диагностика проблемы состоит в поиске глубинных причин неблагополучия данной ситуации и задачи, которая в ней возникла. Под "проблемой" здесь имеется в виду сложный вопрос, на который нет ответа, указание на отсутствие каких-то важных компонентов деятельности, на препятствия, не позволяющие эффективно работать для достижения некоторого эталонного состояния. Однако часто правильно определить проблему очень трудно, для этого нужна специальная работа. Для диагностики и постановки проблемы необходимо проделать ряд операций, а именно:
  - сформулировать ретроспективные проблемы - это проблемы, определяемые прошлыми представлениями о должном, недостатками и ошибками прошлой деятельности;
  - найти обобщенные причины несоответствий, противоречий и разрывов между моделью реальной ситуации и моделью идеальной ситуации;
  - определить на анализе этих причин проблемы, направленные на совершенствование, улучшение, корректировку существующего, пришедшего из прошлого положения дел.
  Организация стратегического проектирования новых ситуаций в условиях креативного менеджмента
  • Генерация идей реализуется посредством следующих операций:
  1. Выработка идей, которые могли бы стать решениями. Для этого необходимо:
  - восстановить известные решения, при помощи которых достигаются сходные цели, и сделать их критический анализ;
  - выбрать метод получения новых идей (например: мозговая атака, конкурс идей, синектика, упражнения дилетантов, стереоскопический метод и т.д.);
  - организовать выработку идей-решений.
  2. Анализ полученных идей. Для этого нужно:
  - каждую идею проверить на "прочность" и разрушающую силу, чтобы отобрать наиболее ценные, интересные и новые решения, т. е. определить характер изменений, предусматриваемых решениями, выяснить, затрагивают ли они основания проблемы, кого и в какой степени касаются, кому и что дадут;
  - отобрать наиболее ценные решения.
  - Нужно иметь в виду, что идея становится решением лишь тогда, когда доказано, что она может выступать в качестве средства или способа достижения цели и разрешения либо снятия проблемы.
  3. Построение разрешающей системы (PC):
  - нахождение принципа построения разрешающей системы;
  - увязка решений друг с другом и построение РС.
  4. Обоснование разрешающей системы:
  - составление для PC технико-технологического, экономического, организационного, обоснования;
  - определение необходимых затрат, видов инвестирования, страхования и рисковых действий.
  5. Определение возможных негативных последствий реализации РС.
  6. Корректировка РС с учетом будущих проблем.
  • Разработка концепции
  Концепция представляет собой совокупность основных направлений и решений. Это делает необходимой разработку проекта концепции, которая проводится в несколько этапов:
  1. Разработка базовой модели системы. Для этого требуется:
  - выделить организацию, сферу, процесс или их части и задать границы проектируемой системы;
  - представить систему с проблемой в форме модели.
  Модель системы, в отличие от модели ситуации, относится к организационным системам (например, таким, как завод, цех, система управления, нововведения и т. п.). Модель же ситуации относится к многообразию сочетания в данный момент компонентов этих систем, а также обстоятельств, в которых они функционируют, неформальных моментов, субъективных факторов.
  2. Разработка проекта будущей системы. Для этого нужно:
  - вписать разрешающую систему в базовую модель;
  - определить содержание и масштабы изменений в системе под воздействием PC;
  - определить задачи и проблемы, которые будут решены за счет PC;
  - в случае невозможной частичной перестройки системы задать принципы создания новой.
  Под проектом понимается модель системы принятия стратегических решений. Проект системы разрабатывается на основе базовой модели системы и состоит во внесении в нее качественно новых элементов ее перестройки либо разработки новой базовой модели. Выход на принципиально новые системы - один из возможных и желательных результатов этой системы.
  3. Обеспечение системы механизмом саморазвития. Для этого надо:
  - разработать и встроить в проект механизм саморазвития системы, который бы обеспечил саморазвитие ее инновационного потенциала;
  - разработать и встроить в проект механизм стабилизации системы.
  Инновационный потенциал понимается как способность воспринимать, использовать и порождать новшества, в конечном счете - способность решать проблемы новыми способами. Механизм саморазвития и стабилизации может совпадать с механизмом действия системы.
  4. Разработка механизма управления системой:
  - определение основных требований к управлению системой;
  - разработка основных принципов управления системой данного типа;
  - разработка механизма управления;
  - разработка проекта механизма стратегического управления.
  5. Увязка предлагаемых изменений со стратегическими задачами
  6. Определение ресурсов и затрат, необходимых для перестройки:
  1. определение технико-технологических, экономических, энергетических, информационных, организационных, кадровых и психологических ресурсов, которые должны быть использованы в ходе практических изменений;
  2. оценка общих затрат, будущего эффекта, определение "рентабельности" предлагаемых изменений.
  • Разработка модели идеальной ситуации (МИС)
  В целях получения принципиально новых компонентов ситуации, новых идей, осмысления и формирования новых представлений о будущем необходимо разработать представления о том, как могла бы выглядеть идеальная ситуация, где не появилась бы решаемая задача. Модель идеальной ситуации строится из наиболее перспективных представлений участников.
  Идеальная ситуация представляет собой предельно возможное, идеальное положение дел, без учета ограничений и "болевых точек".
  3. Разработать систему информационного и документационно- го обеспечения реализации проекта:
  - определить, какие существующие информация и документация потребуются для реализации проекта;
  - определить содержание и объем дополнительной и новой информации, необходимой для реализации проекта. Разработать соответствующие документы;
  - привести информацию и документацию в соответствие с этапами и оргформами реализации проекта.
  4. Определить формы и способы работы с людьми:
  - установить, кто, в каком качестве и на каких этапах будет участвовать в реализации проекта;
  - определить методы, технику и формы работы с каждым участником;
  - увязать методы работы с оргформами реализации проекта и документацией.
  5. Определить содержание и последовательность своих действий:
  - установить, что может делать каждый член группы в ходе реализации проекта;
  - выяснить, что хочет каждый член группы в связи с реализацией проекта;
  - каждому члену группы определить, что, на каких этапах и как он будет делать для реализации проекта.
  6. Проанализировать факторы, которые будут содействовать и препятствовать реализации проекта.
  7. Проанализировать последствия реализации проекта:
  - проанализировать позитивные последствия;
  - проанализировать негативные последствия;
  - сформулировать новые задачи и проблемы, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта;
  - скорректировать программу реализации с учетом результатов анализа.
  На разных этапах коллективной разработки рыночных концепций применяются различные методы и техники мышления, которые помогают выбрать оптимальный вариант решения. Техникам мышления и методам творческого решения проблем посвящен следующий раздел пособия.
  • Разработка модели целевой ситуации (МЦС)
  Целевая ситуация представляет собой наиболее желательное в данных условиях положение дел. МЦС - это реально возможное состояние ситуации, в котором учитываются наши желания, предпочтения, ценности, естественные ограничения и наши активные целенаправленные действия. В МЦС сохраняются новые идеи, сформулированные для МИС, но эти идеи должны быть модифицированы с учетом конкретных ограничений.
  Для этого необходимо:
  - выявить перспективные проблемы, т. е. проблемы, определяемые будущим, трудностями построения будущей ситуации, новыми представлениями о желаемом и должном. Выявить основные несоответствия, противоречия и разрывы между МЦС и МРС, т. е. корневые проблемы. Найти их обобщенные причины, сформулировать на основе анализа этих причин перспективные проблемы;
  - сформулировать цели. В МЦС выделить конкретные ориентиры для практических действий и оформить их как цели. Определить индивидуальные и групповые цели, цели заказчиков и ключевых фигур, организации и среды. Увязать все цели в единую систему и построить дерево целей.
  После реализации всех этапов алгоритма стратегического мышления необходимо разработать программу реализации проекта, без детально продуманной стратегии и тактики внедрения его в практику он просто останется на бумаге, не имея при этом никакой практической ценности. Работа по реализации проекта в жизнь предполагает следующие операции:
  1. Представить проект в виде процесса:
  - выделить в проекте отдельные блоки, фрагменты, этапы;
  - определить последовательность их реализации во времени, реализация проекта осуществляется в форме плана действий, сценария, сетевого графика.
  2. Обеспечить реализацию проекта организационными формами:
  - для каждого этапа подобрать оргформы из существующих;
  - увязать этапы реализации проекта с последовательностью организационных форм.

 
© www.textb.net