Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


13.4. Потенциальные недостатки работы в группах

  Распространенное негативное отношение к работе в группах привело к «разделению труда» менеджеров: «Ты идешь на заседание, а я охраняю лавочку», так как кто - то должен заниматься и производством. Некоторые совмещения не продуктивны, но исключения лишь подтверждают правило, не так ли? Заседания комитетов - существенная необходимая производительная часть управленческой деятельности. Нередко проблема заключается в завышенных ожиданиях менеджеров. Но ведь мы не критикуем теннисный корт за то, что он уже и короче футбольного поля? Правильно проводимые совещания содействуют прогрессу организации, обеспечивают участие сотрудников в управлении, формируют общность интересов, способствуют совершенствованию методики принятия решений, мотивируют сотрудников к действиям, развивают креативное мышление, открывают новые перспективы и изменяют установки. Вопрос не в том, целесообразны ли комитеты, а в том, как наилучшим образом использовать работу в группах. Следовательно, нам необходимо проанализировать их основные потенциальные недостатки (медлительность и высокие издержки, групповое мышление, поляризация, эскалация участия и разделение ответственности).
  Медлительность и высокие издержки
  Как заметил один менеджер: «Комитеты экономят минуты и тратят часы». Встречи любого типа - изначально предполагающие высокие затраты времени и ресурсов способ движения к цели. В некоторых случаях действительно необходимо тщательно обдумать проблему, объективно рассмотреть различные варианты действий. Но когда «время не терпит», когда пришла пора принимать решение, более эффективен индивидуальный подход. Нет необходимости собирать совещание только для того, чтобы обсудить целесообразность выполнение срочного заказа на поставку продукции.
  Групповое мышление
  Один из наиболее страшных «грехов» постоянных участников совещаний и заседаний - склонность к конформизму и неоправданным компромиссам. Как правило, тесно связанные между собой члены небольших групп не рискуют высказывать противоречащие воззрениям большинства мнения либо с готовностью присоединиться к точке зрения наиболее влиятельных (пользующихся авторитетом, доверием или просто упорно отстаивающих свои доводы) ее участников. Данная тенденция получила название группового мышления, или эффекта выравнивания. В отсутствие противодействия она обусловливает существенное снижение качества коллективного «продукта». Одно из наиболее эффективных «профилактических» средств борьбы с групповым мышлением - введение в группе должности адвоката дьявола, в обязанности которого вменяется конструктивная критика предлагаемых идей. Кроме того, неплохо зарекомендовали себя такие методы, как привлечение в группы новых членов, приглашение на совещание «зрителей» и принятие окончательного решения только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа.
  Поляризация
  Альтернатива группового мышления - так называемая групповая поляризация, когда индивиды приходят в группу с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. По мере работы в группе они привлекают новых сторонников. Постепенно установки принимают экстремальные формы (прежде всего в случаях агрессивной конфронтации). Принято считать, что установки членов группы могут поляризоваться в любом направлении (в сторону риска или проявлений консерватизма), но некоторые исследователи придерживаются мнения о существовании тенденции к преобладанию сдвига в сторону рискованных решений (члены группы в большей степени склонны к «экспериментам» с ресурсами организации, чем, если бы они принимали индивидуальные решения).
  Эскалация участия
  С проблемой группового мышления тесно связано упорное отстаивание некоторыми членами группы принятого курса, даже в тех случаях, когда объективные данные свидетельствуют о том, что он ведет в глубокую «пропасть». Более того, стремление доказать свою «непогрешимость» приводит к тому, что на реализацию проекта направляются дополнительные ресурсы (имеет место эскалация участка). К примеру: автомобильная компания продолжает выпускать не пользующуюся спросом модель, фармацевтическая - инвестирует миллионы долларов в производство лекарства, хотя получение разрешения на его использование весьма проблематично.
  Причины эксплуатации участия весьма разнообразны. Кто-то становится жертвой селективного восприятия, не обращая внимания на противоречащую избранному курсу информацию, кто-то всеми силами защищает самооценку, до тех пор, пока фиаско не становится очевидным. Публичное выступление с аргументами в защиту предложения впоследствии затрудняет признание его ошибочности (из-за боязни «потери лица»). Кроме того, СМИ неустанно воспевают смело идущих на риск, постоянно балансирующих на краю пропасти менеджеров (забывая о том, что артистов цирка у нас - сотни, а простых управленцев - миллионы). Очевидно, что члены группы должны проявлять особую осторожность в отношении феномена эскалации, не отрицая права на риск и возможности фиаско в определенных ситуациях.
  Разделение ответственности
  Разделение ответственности - «вечная» проблема групповых решений, или, как говорят: «Общая ответственность означает безответственность». Групповые решения действительно ослабляют чувство личной ответственности, ибо члены комитетов нередко рассуждают: «Почему я должен участвовать в реализации этого решения? Ведь на заседании я выступал против его принятия».

Контрольные вопросы по главе 13

  1. Каковы преимущества и недостатки неформальных групп с точки зрения сотрудников организации и управляющих работников?
  2. Выделите и прокомментируйте потенциальные недостатки работы в группах.
  3. Согласны ли вы с утверждением: «Комитеты экономят минуты и тратят часы?» Обоснуйте свою точку зрения.
  4. Что является альтернативой групповому мышлению? Каковы причины «эскалации участия» в работе?
  5. По основе собственного опыта расскажите о значении достижения группой единого мнения по какому-либо вопросу.

 
© www.textb.net