Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


2. Управление трудовой исполнительностью подчинённых

  Многие менеджеры часто видят, что их распоряжения выполняются плохо или не выполняются вообще. Естественно ощущая, что твои ценные указания падают в пустоту, ты начинаешь вибрировать от неудовлетворённости своей работой и конфликтовать с подчинёнными.
  Отечественные и зарубежные исследователи не обошли эту серьёзную проблему. Руководитель, чьи распоряжения, поручения, приказы плохо исполняются, может сделать их более их более весомыми и лучше воспринимаемыми. И тогда подчинённые будут работать более ответственно и с желанием выполнять ценные указания начальства. Как этого добиться?
  - Любое распоряжение должно быть объективно необходимым.
  - Не следует отдавать распоряжение, если нет уверенности, что это можно выполнить.
  - Перед тем как дать серьёзное поручение, обязательно посоветуйся с исполнителем.
  - Учитывай индивидуальные особенности подчинённых.
  - Поручение должно развивать у подчинённых самостоятельность и инициативу.
  - Поручение должно восприниматься в качестве просьбы, а не приказа.
  - Отдавай распоряжения спокойным, доброжелательным, твёрдым и уверенным тоном.
  - При любых обстоятельствах не забывай о вежливости, культуре поведения, уважай достоинство подчинённого.
  - Найди время для обучения подчинённых.
  - Заинтересуй подчинённого значимостью задания: «Это - очень полезно для коллектива и лично для вас».
  - Используй элементы состязательности, желание отличиться, проявить свои способности, подчеркни особую роль исполнителя, важность его усилий.
  - Не давай одновременно несколько поручений.
  - Убедись, что подчинённый отчётливо представляет суть поручения и свои задачи.
  - Укажи точныё срок завершения работы и форму её представления.
  - Требуй от подчиненного выполнения порученной ему работы.
  - Не делай работу за него.
  - Не допускай несанкционированных заданий.
  - Наделяя подчинённого ответственностью за выполнение поручения, помни, что твоя личная ответственность не уменьшается.
  Итак, ваш сотрудник принёс вам выполненное задание или сделал поручение. Однако возникли вопросы, что предъявлен материал в неожиданной для вас форме. То есть сработал нечто такое, что вы и понять не можете, как такое можно сотворить или натворить, то погляди на него внимательно и задайте вопросы не ему, а себе:
  1. Мне известны его качества, свойства, особенности. Что изменится, когда я начну его «чистить»? Всегда ли действия и поступки вытекают из личности? Но эту работу я назову безобразием, непохожим на то, что ему свойственно.
  2. Он пьёт лишку или просто невротик по натуре? И неуравновешенность, столь чётко обозначенная в его последней работе, - его беда, а не вина.
  3. Вероятно, он хотел слепить что-то лучшее, чем до сих пор, и затратил немало сил на этот «шедевр». Сомневаюсь, что сделал это намеренно. В чём причина подобного поворота?
  4. Да, он весь кипит, понимая, что мне не нравиться его творение. Пусть выпустит пар, скажет что я ничего не понимаю. Зачем я буду доказывать, что это плохо? Он сам поймёт завтра или послезавтра.
  5. И всё же надо его наказать. Спроси, как он наказал бы человека, сделавшего ему пиджак вместо заказанного пальто, и как наказал бы он сам себя.
  Искать причины того, что произошло нужно. И они могут быть разными. Во- первых, некомпетентность таких людей, отсутствие способностей у них, нежелание сделать что-то; во-вторых, обстоятельства: мало материальных и финансовых ресурсов, ненадёжна система управления, всякие случайности.
  По статистике 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относится к людям. Хотя, конечно, за любым обстоятельством, кроме стихийных бедствий, тоже можно найти людей.
  Казалось бы нужно искать причины там, где они чаще всего и лежат. Но, увы, наше мышление направлено, прежде всего, на поиск виноватых.
  Как быть в такой ситуации?
  - Зафиксируй провал дела, как только обнаружил.
  - Подскажи тому, кто ищет виноватых и жаждет «расправы» с ними, переключиться на обстоятельства: «Была ли возможность выполнить задание? Было ли достаточно для этого времени?, средств, материалов, людей, информации? Какие были трудности и преграды?»
  - Если причина провала лежит всё-таки в людях, то кто может разделить с ними ответственность за невыполнение? «Тому ли человеку было выдано задание? Располагает ли он необходимыми умениями и знаниями? Действенны ли были стимулы? Были ли определены мера и форма его ответственности?
  И всё-таки наказывать подчинённых надо. Однако психологические приёмы вынесения наказания предполагают очень гибкое и хорошо продуманное его использование.
  1. Реакция на нежелательное поведение работника должна быть немедленной.
  2. Наказание в первый раз надо сделать таким, чтобы вторично не пришлось его применять.
  3. Наказывать следует за что-то одно. Наказывать следует только поведение человека.
  4. Наказывать следует всех участников содеянного или не содеянного, в зависимости от обстоятельств дела.
  5. При применении наказания , психологически смягчите его , не забудьте указать на желаемую манеру поведения. У провинившихся часто нет альтернативы и нет средств, чтобы боль от наказания не была слишком сильной.
  6. Чем больше руководитель склонен поощрять, тем меньше ему придётся наказывать своих сотрудников.
  7. Предложите провинившемуся самому определить себе наказание. Люди обычно придумывают себе более строгое наказание.
  Всегда помните, что для наказания не требуется ни милосердия, ни понимания, ни размышления, ни таланта, ни любви - ничего.
  Для оптимального ведения дела в любой организации нужда гибкая система поощрения работника. Поощрения легче стимулируют исполнительскую дисциплину подчинённых. Безусловно, каждому приятно слышать, что он хорошо излагает свои мысли на бумаге, или что он - хороший организатор, или что на него можно положиться.
  Но человек хочет, чтобы его вклад во взаимоотношения с руководителем был неповторимым. Он хочет быть выделенным из всех остальных. И это желание - голос природы, сделавшей его единственным и неповторимым среди себе подобных. Именно этого конкретного человека никто не заменит. И вклад каждого человека в твою жизнь, в твои дела или твою фирму уникален. Вот из этого надо исходить, поощряя людей.
  Поощрение должно быть: 1) конкретным; 2) неповторимым: 3) безотлагательным; 4) искренним; 5) за исполнение поручения, задания, работы, за действие или поступок.

 
© www.textb.net