Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


4. Формирование, развитие и поддержание культуры в организации

  Формирование ОК. Традиционно истоки организационной культуры закладываются основателями организации. Именно они формируют миссию, философию и цели организации, и в соответствии с ними определяют основные ценности и нормы организационной культуры. Однако могут существовать и другие, параллельные или дополняющие траектории, формирования ОК:
  • Долговременная практическая деятельность организации в соответствующей социально-культурной среде
  • Искусственное формирование ОК специалистами консультационных имиджмейкерских фирм
  • Естественный отбор наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных управленческим персоналом и сотрудниками.
  Но, в целом, процесс формирования ОК идет через совместный опыт организации. В начале пути организации перед ней стоят две важные проблемы, которые необходимо разрешить для дальнейшего существования и выживания:
  - Внешняя адаптация: что надо сделать организации и как это надо сделать;
  - Внутренняя интеграция: как сотрудники должны решать свои организационные проблемы.
  ПРОБЛЕМЫ ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ
  МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ: определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии для выполнения этой миссии.
  ЦЕЛИ: установление специальных целей организации, достижения согласия между управленческим персоналом и сотрудниками по целям.
  СРЕДСТВА: определение методов, используемых для достижения целей; выработка согласия по используемым методам; принятие решений по организационной структуре, по системе стимулирования и подчиненности.
  КОНТРОЛЬ: установление критериев измерения результатов деятельности в организации, достигнутых отдельными сотрудниками и группами; создание информационной системы.
  КОРРЕКЦИЯ: система действий, которые необходимы в отношении сотрудников и групп, невыполняющих свои обязанности.
  Как правило, процесс адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своего места во внешней среде и, в частности, на рынке, учитывая постоянно меняющееся внешнее окружение. Используя совместно выработанный пока еще небольшой опыт, члены организации развивают общие подходы к совместной деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации - это поможет сформировать им понимание своего вклада в совместную деятельность.
  По поводу установления целей и средств их достижения в разных организациях существуют разные подходы. В одних - работники участвуют в установке целей и принимают на себя ответственность самостоятельно за их достижение; в других - работники участвуют только в выборе методов и средств их достижения. Существуют организации, в которых сотрудникам диктуются цели и средства их достижения сверху и не допускается обсуждения решений руководства по этому поводу (впрочем, как и по любому другому).
  В любой организации ее работники согласны участвовать в следующих процессах:
  - выделять из внешнего окружения важное или неважное для организации, т.е. искать место для своей организации «под солнцем»;
  - разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
  - находить объяснения успехам и неудачам в достижении поставленных целей организации.
  Процесс внутренней интеграции связан с установлением эффективных взаимоотношений внутри организации.
  ПРОБЛЕМЫ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ
  Выбор методов коммуникаций, определение норм и правил используемого языка и концепций; выработка общих ценностных воззрений
  Установление критериев членства в организации и в ее внутренних группах; выработка критериев неприемлемого поведения
  Отношение к власти и статусам внутри организации; определение и распределение статусов; Установление правил по приобретению и поддержанию статусов
  Установление правил и норм межличностных отношение в рабочей обстановке; отношение по полу, возрасту, этнической принадлежности и т.д.; определение допустимого уровня открытости на работе
  Характер и принципы награждение и наказаний; определение желательного и нежелательного поведения
  Таким образом, внутреннюю интеграцию можно определить как процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Очень часто процесс внутренней интеграции начинается с определения себя и своего места в организации, причем это касается как отдельных работников, так и внутриорганизационных групп и подразделений.
  На формирование организационной культуры, ее содержание и свойства влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.
  Формирование культуры организации связано с внешней средой и зависит от деловой среды в целом и данной отрасли в частности, а также от образцов национальной культуры. Кроме того, немаловажное значение в формировании культуры организации приобретает роль лидера (его личные убеждения, ценности, уверенность в правильности выбранного пути и будущего организации).
  Поддержание ОК. Когда организация сформировалась, то очень важно обеспечить дальнейшее поддержание организационной культуры. Сила ОК определяется тремя моментами:
  • «толщиной» культуры, т.е. насколько много существует в организации важных предположений, разделяемых работниками; насколько ясно выражен символический уровень ОК (наличие формы или стиля одежды, профессионального языка, архитектуры организации и т.п.). Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации
  • степенью разделяемости ОК культуры всеми членами организации, т. е. насколько члены организации принимают все требования организационной культуры и в какой степени - формально или реально. Сильная культура разделяется большинством работников и более четко определяет приоритеты в поведении
  • ясностью приоритетов ОК для всех членов организации. Если приоритеты ОК ясны и понятны для большинства членов организации, то они становятся убеждениями и сильнее влияют на повседневное рабочее поведение, формируют чувство гордости за свою организацию.
  Можно выделить три основных фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:
  1. Отбор персонала.
  2. Деятельность высшего руководящего звена.
  3. Социализация работников в культуре данной организации.
  1. Организация растет и укрупняется за счет вновь прибывающих членов, которые приходят из других организаций с другой организационной культурой. Хотят они того или не хотят, новые сотрудники приносят с собой прежние образцы поведения, ценности и предположения другой организации и тем самым подвергают испытанию ОК данной организации. Поэтому во многом поддержание ОК связано с кадровой работой. Процесс отбора персонала, критерии исполнения заданий, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, возможности развития карьеры, продвижение и ротация кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать данной организационной культуре и дополнять ее, а не вносить диссонанс. Эта процедура преследует определенную цель - найти и нанять людей, обладающих достаточной компетентностью и способных успешно выполнять необходимую работу в рамках данной организации. Как правило, на какую-либо должность претендуют несколько кандидатов. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, кто наиболее совместим с имеющейся в организации культурой. Одновременно в процессе приема кандидаты знакомятся с информацией об организации. Если человек понимает, что его ценности и нормы несовместимы с принятыми в организации, он может сам отказаться от претензий на место. Таким образом, процедура отбора преследует двоякую цель: подбор соответствующих кадров и отсев тех претендентов, которые не вписываются в организационную среду.
  2. Деятельность руководящего звена. Руководители, как правило, оказывают преобладающее влияние на поддержание организационной культуры. Личный пример (некоснительное следование в организации тем нормам и ценностям, которые заявляются как основные) и постоянное декларирование основ организационной культуры в любых публичных выступлениях оказывают благотворное влияние на поддержание ОК. Позитивное самовосприятие и уверенность в себе приводят к оптимизму окружающих. Менеджеры среднего звена устанавливают конкретные нормы и правила поведения, исходя из задач данного подразделения и в соответствии с общими положениями культуры организации. Сотрудники именно от них узнают, какие нормы поведения наиболее приветствуются в организации.
  3. Социализация. Как бы тщательно не проводился отбор персонала, невозможно найти людей, абсолютно идентичных требованиям данной ОК. Поэтому задача организации - помочь новым работникам в ней адаптироваться. Социализация (иногда ее называют «врастание работника в организацию»), как правило, проходит несколько ступеней:
  - предварительная стадия, когда работник узнает об организации до поступления на работу (иногда, особенно если работник сильно желает получить данное место, имеет место некоторая идеализация образа организации);
  - «столкновение», т.е. непосредственная встреча с организацией в поцес- се работы и сравнение ее со своими ожиданиями (может быть «крушение иллюзий» по поводу прежнего идеального образа);
  - «метаморфоза», т. е. приспособление к отклонениям от ожидаемого, согласование ожиданий с реальностью (сотрудник понимает, что нет абсолютного идеала и надо жить там, где живешь).
  Процесс социализации - успешный или дефектный - непосредственно влияет на стиль деятельности работника, его производительность, вовлеченность в организацию и желание в ней работать. Более подробно процесс социализации рассматривается в курсе «Организационное поведение».
  Существуют методы поддержания организационной культуры, которые явно или неявно используются в организации.
  - Выделение приоритетов внимания со стороны менеджеров в организации. Таким образом руководство дает понять сотрудникам, что в работе считается важным и что ожидается от них в производственной деятельности.
  - Реакция руководителей на критические ситуации. Часто в кризисных ситуациях идет наиболее мощное обнаружение ценностей и приоритетов организационной культуры, их реальности или фантомности.
  - Моделирование поведения на рабочем месте, обучение и тренировка. Во многих фирмах существуют учебные программы по вхождению в организацию; практикуются специальные «памятки» для сотрудников по поводу содержания рабочего места, формы одежды, отношения и обращения с клиентами организации. Постоянная концентрация на определенных «культурных сигналах» помогает поддерживать организационную культуру в целом.
  - Критерии определения вознаграждений и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения, одобряемым в организации.
  - Критерии принятия на работу, продвижения по службе и увольнения. То, из чего исходит организация при решении кадровых проблем, очень быстро становится известным всем сотрудникам организации. Критерии кадровых решений могут помочь или помешать укреплению данной организационной культуры.
  - Организационные символы и обряды, существующие в организации, сплачивают сотрудников и дают им уверенность в смысле существования организации. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия в коллективе, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания определенного влияния на поведение работников (представление новых сотрудников, празднование Рождества или Нового года, проводы на пенсию, отмечание годовщины создания организации и т.д.).
  Управление ОК. Процесс формирования и поддержания организационной культуры всегда должен находится в поле зрения руководителя. Другой вопрос, что процедура эта непроста и в достаточной мере не изучена.
  Существуют взгляды, что руководство организационной культурой можно осуществлять по двум позициям:
  1. Видение ОК свыше, которое должно вызывать энтузиазм у подчиненных. Руководитель - лидер воодушевляет коллектив и претворяет в жизнь базовые ценности. Однако такая позиция возможна при сильной харизме лидера и при полном отсутствии контркультуры в организации, что в реальной жизни встречается довольно редко. Такая позиция требует постоянного самоконтроля руководителя и не всегда выполнима.
  2. Путь руководства «снизу». Руководитель большое внимание уделяет деталям реальной жизни в организации. Шаг за шагом происходит внедрение образцов ОК личным примером и через управление поведением менеджеров среднего и низового звена. Действенное средство - создание и выработка образцов повседневного организационного поведения, введение шаг за шагом условий необходимых взаимоотношений, управление символикой и архитектурой организации.
  Оба пути достаточно сложны и требуют не только знаний, но и определенных навыков. Ценностные ориентации организации должны быть не только заявлены декларативно, но и проявлены в образцах поведения руководства и системе действий, стать неотъемлемой частью жизни высших руководителей, и только потом «передаваться» на нижние этажи.
  Существует несколько общих рекомендаций по поводу управления ОК:
  • Необходимо обращать внимание на нематериальные аспекты организационного окружения (тон общения, манеры поведения сотрудников и руководителей низового звена, настроения сотрудников и т.д.). Именно они чаще всего являются первыми вестниками неблагополучия в отношении ОК;
  • Скептически относиться к предложениям быстрой трансформации культуры организации, пусть даже в прекраснейшую и совершеннейшую область. ОК, как и социальная культура, является одним из стабилизирующих элементов организации в целом. Все ее элементы взаимосвязаны между собой. Необдуманное нарушение некоторых принципов может повлечь за собой разбалансирование системы организационной культуры вообще, что может привести к дезорганизации нормальной жизни и производства. Все изменения в ОК должны носить весьма продуманный, взвешенный и постепенный характер;
  • Стараться понять и вникнуть в значимость важнейших организационных символов (логотипа, девизов, униформы и т.д.). Такая символика только тогда имеет смысл, если она расшифровывается и несет в себе конкретные ценностные, моральные и эстетические ориентации;
  • Прислушиваться к историям, рассказываемым в организации; анализировать, кто является героями этих историй и какие настроения и ценности сотрудников они отражают. Иногда небольшая «байка», рассказанная за кофе, и интонации, ее сопровождающие, могут рассказать руководителю о ценностях сотрудников больше, чем пространные выступления на собраниях и митингах;
  • Периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых ценностей (специальное представление новых сотрудников с указанием их успехов на прежнем месте работа или учебы, торжественные проводы на пенсию, чествование ветеранов организации, празднование «организационных дат» и многое другое);
  • Проводить в жизнь абстрактные идеалы самым прямым и непосредственным путем - через образцы собственного поведения
  Резюме. Формирование, поддержание и управление культурой в организации являются одной из главных забот руководителей. На этот процесс оказывают влияние как совместный опыт организации, так и деятельность всего управленческого персонала. Существуют определенные факторы поддержания организационной культуры - отбор персонала, деятельность руководителей высшего звена и социализация работников в культуру данной организации.

 
© www.textb.net