Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


2. Аспекты организационной культуры, ее единство в организации

  Организационную культуру, несмотря на некоторую неопределенность и аморфность, можно в некоторой степени структурировать, т. е. выделить некоторые уровни, по которым она проявляется. Такая структура была дана исследователем управленческих структур Э. Шайном. Основным структурным признаком для изучения он предлагает наблюдаемость проявлений организационной культуры.
  К первому уровню, по его мнению, можно отнести так называемые внешние факты культуры (символы или артефакты). К ним относятся:
  - определенные технологии, используемые в организации (современные для своей отрасли, традиционные, устаревшие и т.д.);
  - «архитектура организации», т.е. культура профессионального языка и профессионального общения; лозунги, пропагандирующие определенные ценности организации; правила и нормы поведения (типа «Клиент всегда прав», «Ребенок - главная ценность жизни», «Знание, свобода, процветание» и т.д.);
  - наблюдаемые образцы поведения. Этот уровень иногда называют «символическим», так как в нем сосредоточено все, что можно ощущать при знакомстве. Он дает первые впечатления об организации, воздействуя, прежде всего на эмоциональную сферу. Признаки первого уровня определяемы, видимы и часто даже неосознанны, действуя по принципу «у нас так принято». С него начинается познание организационной культуры.
  Второй уровень затрагивает более глубокие основания организационной культуры. Прежде всего, это ценностные ориентации и верования, которые разделяют большинство членов организации. Данные феномены можно изучить только в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символике и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей - нельзя заставить человека с уважением относиться к любому клиенту, если он действительно не убежден на ценностном уровне, что «Клиент всегда прав». Выявление ценностных ориентаций требует глубокого знакомства с повседневной жизнью организации и специальных методов изучения, так как случается, что заявляемые ценности носят декларативный и демонстрационный характер. Часто именно на этом уровне и заканчивается исследование организационной культуры, так как следующий «глубинный» уровень практически не обнаруживается в повседневной жизни.
  К третьему уровню относятся ценности жизненной ориентации. Они принимаются, как правило, бессознательно. Как многие ценности, присвоенные в процессе жизненного опыта, они бездоказательны (один из аргументов в таком случае - «я так живу» или «я так вижу»). Часто эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на данном вопросе. К ним относятся отношение с природой, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку и отношение к работе. Такие ценности глубоко скрыты на интимном бессознательном уровне, направляют поведение людей, помогая им воспринимать (или отвергать) атрибуты, связанные с организационной культурой.
  Именно в связи с выделением этих уровней и принятия или неприятия основных ценностей организации большинством сотрудников, можно говорить о степени единства организационной культуры.
  Строго говоря, полное единство и абсолютное признание организационной культуры во всех ее аспектах и проявлениях невозможно. Почему?
  Во-первых, существует множество групп работников, требования к которым различаются по функциям, которые они выполняют. Трудно требовать одинаковых моделей поведения и равного принятия ценностей от управляющего, бухгалтера фирмы и грузчика, да, вероятнее всего, и не нужно.
  Во-вторых, в организациях работают люди, различные по своим мировоззрениям, ценностям, воспитанию, ежедневному социальному окружению, по возрасту, наконец. Не для всех из них работа в данной организации - мечта всей жизни. Иногда это просто насущная жизненная необходимость. Поэтому они будут по-разному воспринимать организационную культуру данной организации и в разной степени ей следовать.
  Именно поэтому в большинстве современных, особенно крупных, компаний присутствует доминирующая культура и множество субкультур в ее рамках.
  Ситуации могут быть такого рода:
  A. Одна субкультура проявляет большую приверженность ценностям доминирующей организационной культуры (как правило, центральный аппарат или сотрудники системы управления);
  Б. Ключевые ценности сочетаются с другими, неконфликтующими ценностями (чаще всего, на периферии организации):
  B. Субкультура может отвергать ценности организации.
  Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством сотрудников. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.
  Субкультуры получают распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике собственной деятельности (в случае функциональных служб - бухгалтерия, канцелярия и т. д.) или к местным условиям (территориальные отделения в столице или в провинции, территориально-национальные филиалы). Например, отдел рекламы компании наряду с доминирующей культурой имеет и свою специфическую субкультуру, связанную с более высоким творческим компонентом в деятельности (большую самостоятельность сотрудников, демократичность в отношениях, ненормированность рабочего дня и т. д.). Филиалы крупных компаний в регионах обязаны учитывать особенности национальной и местной культуры.
  В целом, любое подразделение фирмы имеет свое «лицо», несколько отличное от других, и это отличие выражается в различиях субкультур.
  В организациях, как и в обществе в целом, может существовать и контркультура, которая отвергает то, что утверждает организация. Особенно часто это бывает в организациях с излишне строгими требованиями или разнородным социальным и/или национальным кадровым составом. В таких организациях, кстати, гораздо чаще возникают и неформальные организации, тормозящие, а иногда и препятствующие, развитию формальной организации.
  Можно выделить следующие виды контркультур:
  • Прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры - ее носителями являются сотрудники, несогласные с философией организации и активно ей противодействующие
  • Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры - носителями являются сотрудники, неудовлетворенные стратегией управления организацией, способами реализации принимаемой стратегии
  • Оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой, - например, сторонники более демократических отношений в противовес принятой в организации формальности и чопорности.
  • Скрытая оппозиция - часть сотрудников внешне принимают существующие нормы и ценности, но между собой подвергают действия администрации и других сотрудников постоянной критике. Может выражаться в «забастовках по-итальянски».
  Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда отдельные индивиды или группы людей не могут удовлетворить свои ожидания от организации. Часто появление одной или нескольких контркультур свидетельствуют о кризисе в организации, стагнации в ее развитии. Различные контркультуры, воздействуя на доминирующую, могут привести к значительным изменениям в организации, включая структуру и характер организации, ее цели и задачи.
  Резюме. Таким образом, организационная культура не представляет собой нерасчлененного целого. В ней выделяются различные уровни по степени обнаружения. Кроме того, в любой организации, наряду с доминирующей организационной культурой, присутствуют различные субкультуры и контркультуры, которые отражают степени удовлетворенности ожиданий сотрудников от работы в организации.

 
© www.textb.net