Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


1.3.3. Механизмы морального стимулирования трудовой деятельности

  Важным механизмом мотивации к трудовой деятельности является такой способ вознаграждения, как признание. Человеку доставляет огромное удовлетворение общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании, получение награды.
  Следующий мотивационный механизм - свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека - только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома. На многих предприятиях сегодня внедряется новый тип расписания работы (гибкий график), например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день - это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня. Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы - можно работать дома, в филиалах, в Интернет-офисах.
  Перспектива - следующий мотивационный механизм. Карьера, профессиональный рост или новая, более сложная и ответственная работа с соответствующей оплатой являются важным вознаграждением для многих работников, особенно мужчин и молодых энергичных женщин.
  Механизмы удовлетворения потребностей высшего уровня (по Р. В. Кишикову)
  Социальные потребности:
  • давайте подчиненным такую работу, которая позволила бы им общаться;
  • создавайте на рабочих местах дух единой команды;
  • проводите с подчиненными периодические совещания;
  • не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не приносят организации реального ущерба;
  • создавайте условия для социальной активности подчиненных вне рамок организации.
  Потребности в уважении:
  • предлагайте подчиненным более содержательную работу;
  • обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;
  • высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;
  • привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
  • делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;
  • продвигайте подчиненных по служебной лестнице; обеспечивайте обучение и переподготовку для повышения уровня компетентности.
  Потребности в самовыражении:
  • обеспечьте подчиненным возможности для развития и раскрытия их потенциала;
  • давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;
  • поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
  Улучшение условий труда в качестве мотивационного механизма рассматривают многие работники. На этапе перехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности. Работая длительное время в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. Имеется японский опыт, при котором у работников, поддерживающих в порядке свое рабочее место, увеличивается на 10% тарифная часть их заработка.
  Некоторые формы морального поощрения работника.
  • Трудовое или организационное стимулирование - творческая работа, участие в управлении, творческие командировки.
  • Почетные звания и награды, публичные поощрения, похвала.
  • Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, - вручение грамот, значков, вымпелов.
  • Задания, требующие определенных навыков и профессионализма.
  • Возможность отличиться.
  • Индивидуальный сайт в Интернете.
  • Самостоятельность в решении некоторых вопросов.
  • Признательность.
  • Служебный автомобиль.
  • Пикники с участием коллектива организации.
  • Призы.
  • Улыбка менеджера.
  • Обратная связь о результатах.
  • Обратная связь о продвижении по работе.
  • Более просторный офис.
  • Более престижная работа.
  • Большая вовлеченность в работу.
  • Участие в принятии решений.
  • Разрешение выполнить работу от начала и до конца.
  • Публичная похвала.
  • Престижное место для парковки машины.
  • Возможность попользоваться в выходные дни яхтой руководителя.
  • Благодарственное письмо семье.
  • Фотография на Доске почета.
  • Дополнительные выходные дни, отпуска, гибкий график работы, сокращение рабочего дня.
  Рекомендации руководителям
  Советы по мотивирующей организации труда персонала (по В. А. Розановой)
  • Каждое действие требует осмысления. Это относится к управляющим и тем, кто требует действия от других.
  • Радость от работы связана с причастностью к результатам деятельности, к работе с людьми. Исполнители хотят, чтобы их работа была значимой для других лиц.
  • Каждый работник хочет показать свою значимость и проявить свои способности. Он хочет принимать участие в решениях, в которых компетентен именно он.
  • Каждый работник хочет выразить себя в труде, узнать себя в результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится как к отдельному работнику, так и к группе.
  • Каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить работу и ее организацию. Он хочет реализовать цели и не боится наказания. Он думает, что им заинтересуются.
  • Там, где управление не на высоте, преуменьшается значимость работника. Он хочет ощущать свою значимость.
  • Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели.
  • Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник вправе рассчитывать на признание и поощрение (материальное и моральное).
  • Быстрота получения информации сотрудниками является мерилом их значимости в глазах управляющих. Затруднения в получении информации принижают их и снижают готовность к труду.
  • Сотрудники отрицательно относятся к принятию различных изменений в их работе без их участия.
  • Каждый работник хочет получить информацию о качестве своего труда. Им это нужно больше, чем начальству. Информация должна быть оперативной, чтобы внести необходимые коррективы действия работника.
  • Любая работа будет лучше выполняться при наличии самоконтроля. Контроль со стороны действует неприятным образом.
  • Большинство работников стремится в процессе работы получить новые знания. К завышенным требованиям работники относятся лучше, чем к заниженным.
  • Работники болезненно реагируют, если при получении хороших результатов их еще больше загружают работой. Этим способом убивают инициативу. Работники стремятся лучше работать из-за самореализации.
  • Большой проблемой является возможность для работников иметь условия для инициативы и реализации своих возможностей, а также для приобретения индивидуальной ответственности в системе «затраты - результат».
  Современные корпоративные стратегии и механизмы управления вознаграждением вносят значительный вклад в достижение корпоративных и функциональных целей при помощи:
  • развития корпоративной культуры - культуры гордости и климата успеха;
  • подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся превосходства, исполнения, командной работы и качества;
  • сигнализирования перспективным, значимым работникам, что компания хочет удовлетворить их ожидания по вознаграждению;
  • обеспечения правильного состава и уровней вознаграждения, предоставляемого в соответствии с культурой в компании, потребностями работников и экономическим, конкурентным и рыночным окружением, в котором действует бизнес;
  • связи стратегий, политик и процедур вознаграждения с ключевыми стратегиями бизнеса и инноваций, роста, развития и стремления к превосходству;
  • развития жесткой ориентации на достижение непрерывных высоких уровней эффективности исполнения во всей корпорации посредством признания и поощрения успешного выполнения и увеличения уровня компетенции;
  • указания для работников, какие типы поведения будут вознаграждаться и как это будет происходить, увеличивая, таким образом, мотивацию, ответственность и улучшение исполнения.
  Организационные механизмы мотивационного воздействия на работника могут иметь характер ( табл. 1.3): долгосрочный, краткосрочный, периодически повторяющийся, разовый, единичный, стратегический, тактический (текущий).

Таблица 1.3. Сравнительная характеристика долгосрочных и краткосрочных типов мотивационного воздействия

Таблица 1.3. Сравнительная характеристика долгосрочных и краткосрочных типов мотивационного воздействия

  Для усиления внутренней мотивации персонала необходимо расширение их полномочий в деятельности организации. Такое управление получило название производственной демократии, партисипативного управления или экономики участия.
  Формы:
  • участие работников в прибылях и собственности;
  • участие работников в доходах;
  • участие работников в управлении.
  Такой подход способствует усилению трудовой активности работников, ориентирует их на координацию деятельности и взаимодействие, преодолевает недостатки специализации и ограниченного видения результатов работы.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

  1. Какова роль мотивации персонала в управлении современной организацией?
  2. Какие содержательные и процессуальные теории мотивации используются в управленческой практике наиболее часто? Почему?
  3. Какие факторы обусловливают привлекательность для менеджеров-практиков теории иерархии потребностей А. Маслоу, несмотря на ее очевидные недостатки?
  4. Опишите главные различия между теориями Маслоу и Альдерфера.
  5. Чем мотивация индивидуального предпринимателя могла бы отличаться от мотивации менеджера крупной организации?
  6. Что, на ваш взгляд, может привести к демотивации персонала?
  7. В чем сходство и различие в объяснении мотивации в рамках теорий подкрепления и ожиданий?
  8. Каким образом постановка целей для отдельных работников может оказать негативное влияние на организацию в целом?
  9. Объясните мотивацию в терминах, которые менеджер может применять в своей работе.
  10. Как связан с мотивацией партисипативный стиль управления?
  11. Почему участие работников в процессе постановки целей столь важно с точки зрения последующих успехов в достижении целей организации?
  12. Какие этические соображения следует учитывать, прежде чем прибегнуть к программе модификации поведения в производственных условиях?

ТВОРЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

  1. Подберите в литературе или из личного опыта примеры, подтверждающие важность понимания того, что менеджер обязан в своей работе учитывать уровень мотивации подчиненных.
  2. Объясните, используя теорию мотивации Ф. Герцберга, почему два человека, занимающие одинаковые должности в двух разных фирмах, руководствуются иногда различными стимулами?
  3. Базируясь на положениях теории справедливости, сформулируйте рекомендации менеджеру организации, в которой вы работаете (с работой которой вы знакомы), по разработке системы оплаты труда. Оцените эти рекомендации с позиций теории ожиданий.

Литература

  1. Горшкова Л. А., Горбунова М. В. Основы управления организацией. Практикум: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2006.
  2. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 1997.
  3. Казначевская Г. Б. Менеджмент: Учебник. 6-е изд. - Ростов н/ Д: Феникс, 2006.
  4. Кишиков Р. В. Психологические основы управления: Учебное пособие - М.: МЦПРК «ЛИДЕР», 2000.
  5. Нирмайер Р., Зайфферт М. Мотивация / Пер. с нем. - М.: ОМЕГА-Л, 2006.
  6. Роббинз Стивен П. Основы организационного поведения. 8-е изд. / Пер. с англ. - М.: Изд. Дом «Вильямс», 2006.
  7. Розанова В. А. Психология управления: Учебное пособие - М.: ЗАЩ «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.
  8. Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг. - СПб.: Речь, 2001.
  9. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент. - М.: Дело, 2005.
  10. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. 2-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2003.
  11. Шлендер П. Э. и др. Управление персоналом: Учебное пособие - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
  12. Шекшня С. В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд. - М.: ЗАЩ «Бизнес-школа «Интел-Синтез, 2002.

Литература, рекомендуемая для самостоятельного изучения

  1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ.; под ред. С. К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2007.
  2. Джой-Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов. - М.: Экс- мо, 2006.
  3. Кишкель Е. Н. Управленческая психология: Учебник для средн. уч. зав. - М.: Высшая школа, 2002.
  4. Пугачёв В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1999.
  5. Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. - СПб.: Изд. дом «Нева», 2004.
  6. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М., 2003.
  7. Шейл П. Руководство по развитию персонала. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2004.

 
© www.textb.net