Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


1.2. Внутренняя и внешняя мотивация

  Интересно, по нашему мнению, разделение мотивации на внешнюю и внутреннюю, исследованное и разработанное Эдвардом Л. Диси и Ричардом М. Руяном.
  Внутренней мотивацией называют такой тип мотивации, при котором инициирующие и регулирующие факторы проистекают изнутри личностного «я» и полностью находятся внутри самого поведения. «Внутренне мотивированные деятельности не имеют поощрений кроме самой активности. Люди вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград. Такая деятельность является самоцелью, а не средством для достижения некой другой цели».
  Внутренняя (intrinsic) мотивация, по Эдварду Деси (1980; 1995), - это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности. Наградой является «момент переживания чего-то большего, чем обыденное существование». Источником такой мотивации является потребность автономности и самоопределения.
  Задача менеджера понять, какие движущие силы, имманентно присущие человеку, могут привести к эффективному результату и какие именно силы могут быть полезными. Нужно понять, что для такого человека жизненно важно быть самоопределяющимся, независимым, действующим в соответствии со своей «изнутри идущей» мотивацией, а не контролируемым извне.
  Для объяснения этого типа мотивации создано множество теорий: теория компетентности и мотивация эффективностью, теория оптимальности активации и стимуляции, теория личностной причинности и т. д.
  Внешняя мотивация - это мотивация, при которой факторы, воздействующие на поведение личности, находятся вне «я» личности или вне поведения. Достаточно инициирующим и регулирующим факторам стать внешними, как вся мотивация приобретает характер внешней.
  Теории внешней мотивации наиболее ярко отражены в работах бихевиористов, которые, в свою очередь, берут начало в исследованиях Э. Л. Торндайка. Закон Торндайка гласит, что привлекательные и непривлекательные последствия поведения влияют на частоту инициации поведенческих актов, приводящих к этим последствиям. Поведение, которое приводит к положительным последствиям, закрепляется и имеет тенденцию к повторению, тогда как поведение, приводящее к отрицательным последствиям, имеют тенденцию к прекращению.
  Сущность прикладного применения данной модели на практике заключается в систематическом подкреплении менеджером желательного поведения работника. Важно отметить, что системы такого типа рассчитаны на подкрепление изначально неинтересного и непривлекательного поведения, которое по своей воле человек выполнять не станет. Человек в этом случае становится марионеткой подкреплений.
  Можно однозначно сказать, что внешняя мотивация направлена в первую очередь на людей, занимающих пассивную жизненную позицию с достаточно низкой социальной вовлеченностью.
  Внешняя (extrinsic) мотивация - это регуляция деятельностью работника, включающая, прежде всего, механизмы оплаты труда и бонусы. Эксперименты показали, что когда испытуемым начинают платить за работу над интересными головоломками, они теряют желание их разгадывать. «Деньги говорят», если оплата соответствует качеству и объему работы. Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы, например как схема бонусов, тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия.
  Регуляторами поведения людей кроме денег могут выступать:
  • угрозы,
  • жесткие сроки,
  • навязанные цели,
  • надзор,
  • оценки.
  Люди воспринимают эти явления как противоречащие их автономности, и поэтому энтузиазм и интерес в контролируемых видах активности снижаются. Если сотрудники чувствуют, что они находятся под давлением или контролем соревнования, тогда и соревнование воспринимается как ограничение их автономности.

Таблица 1.2. Исследование «Ведущие потребности»

Таблица 1.2. Исследование «Ведущие потребности»

Продолжение табл. 1.2

Продолжение табл. 1.2

  Ответы «Да» на вопросы 1-4 показывают, в какой степени у вас выражена потребность в достижении.
  Ответы «Да» на вопросы 5-8 показывают, в какой степени у вас проявляется потребность в признании.
  Ответы «Да» на вопросы 9-12 показывают, в какой степени у вас проявляется потребность во власти.
  Выводы по итогам исследования
  Как показали результаты проведенных исследований, у руководителей, работающих в коммерческих фирмах, превалируют потребности в достижении и потребности во власти; у руководителей организаций социальной сферы превалируют потребности в достижении и в дружественных связях, причем последняя направленность - на других людей - особенна характерна для женщин-руководителей, преимущественно старшего возраста (от 45 до 60).
  Кроме того, оказалось, что у разных людей доминируют разные потребности и они находятся во взаимовлиянии, поэтому каждый раз человека может мотивировать разная потребность. На действия и поведение человека влияют также не только доминирующие потребности, но и система ценностей, целей и культуры.
  В практике управления менеджерам необходимо ориентироваться на степень выраженности той или иной потребности и согласовывать управленческие решения с возможностями реализации доминирующий.
  К причинам, по которым люди утрачивают мотивацию, можно отнести следующие:
  • отсутствие признания, публичного поощрения, карьерного роста - наиболее частая причина;
  • скука - работа недостаточно интересна, чтобы стимулировать;
  • персонал не привлекают к участию в принятии решений, осуществлению перемен, обсуждению стратегических проблем развития организации и т. д.;
  • идеи и предложения не поддерживаются, не выслушиваются;
  • отсутствие профессионального развития - ни поручений, ни обучения;
  • практикуется постоянная критика работы без положительной оценки достижений;
  • чрезмерная загрузка работой - люди не в состоянии с ней справиться, ощущается давление и нетерпеливость со стороны администрации.
  Неправильная мотивация:
  • мотивация всей команды, а не каждого в отдельности;
  • применение «пряника» в качестве стимула;
  • применение похвалы только за исключительные результаты;
  • пренебрежение признаками демотивации.
  Некоторые формы поощрения работников.
  Современное производство, как известно, базируется на высококвалифицированных видах труда, требующих от работников высокого интеллекта, инициативности, мобильности и творческих способностей больше, чем раньше. Это привело к созданию более сложных внутриоргани- зационных систем вознаграждения и мотивации, ориентированных на заинтересованность и квалификацию работников и соответственно делающих акцент на внутренних вознаграждениях и моральных стимулах.
  Внешние вознаграждения - это оплата труда в разных материальных эквивалентах: деньгах, бонусах, продвижениях по карьерной лестнице и пр.
  Внутренние же дает сам процесс работы. Это - применение умений и навыков, достижение желаемого результата, чувство удовлетворения от общественной значимости выполненной работы и признания окружающих.
  Общие выводы по процессуальным теориям
  Специалистами по управлению персоналом замечено также, что чем более квалифицированным является труд, тем в меньшей степени он поддается регламентации и внешним методам стимулирования. Следовательно, система мотивации и вознаграждения должна усиливать внутреннюю заинтересованность работников в трудовом процессе и поощрять развитие их личностного и квалификационного потенциала.
  Таким образом, многие из теорий, рассмотренных выше, достаточно надежны для их использования при мотивации трудовой деятельности персонала и в то же время каждая из них недостаточно совершенна.
  Рекомендации
  Современные менеджеры, возглавляющие бизнес-структуры и учреждения социальной сферы, желающие повысить мотивацию своих подчиненных, должны:
  • учитывать различия между отдельными людьми;
  • предлагать людям наиболее подходящую для них работу;
  • ставить перед работниками конкретные цели;
  • добиваться, чтобы эти цели воспринимались работниками как реально достижимые;
  • создавать рабочие места, которые обеспечивали бы широкое разнообразие навыков, высокую степень целостности и значимости задачи, а также высокую степень автономности и обратную связь;
  • придерживаться индивидуального подхода при вознаграждении работников;
  • согласовывать вознаграждение с производственными показателями работника;
  • контролировать соблюдение принципов справедливости, кроме того:
  • не следует слишком активировать менее способных исполнителей;
  • не следует слишком активировать исполнителей, решающих трудную задачу;
  • для каждого исполнителя следует определить уровень оптимальной активации и избегать выхода за этот уровень;
  • развивать стратегии сотрудничества внутри групп с участием руководителей;
  • правильная мотивация работников со стороны руководителей влечет за собой адаптацию работника сорганизацией, что является залогом успешной деятельности последней;
  • в практических целях руководители всех уровней управления должны иметь представление о возможных путях мотивирования своих подчиненных, а также самих себя. Знание теорий трудовой мотивации для руководителей является ключевой компетентностью для применения в практике управления персоналом.

 
© www.textb.net