Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


4.3. Направления аудита мотивационного состояния организации

  В связи с тем что общая цель аудита состоит в выявлении несоответствий между реальным мотивационным состоянием организации и ожиданиями от реализации мотивационных программ для их последующей коррекции, основные направления аудита МСО заключаются в поиске возможностей:
  • для определения индивидуальных источников эффективности трудового поведения персонала (ключевые показатели эффективности - KPI);
  • для повышения уровня групповой сплоченности коллектива оцениваемого подразделения (организации);
  • для обеспечения соответствия стиля управления целям и задачам организации, уровню развития сотрудника компании.
  Определение значения представленных показателей позволит выявить мотивационное состояние организации (ее подразделения) с последующим определением уровня удовлетворенности работой в компании и уровнем лояльности сотрудников к организации. Следует отметить, что представленные направления способствуют активизации трудового потенциала сотрудников в процессе внедрения гуманитарных технологий управления.
  Источниками повышения эффективности мотивационного состояния являются те регуляторы, воздействие на которые влечет целенаправленное изменение в трудовом поведении индивида, группы и в целом деятельности организации.
  Источники индивидуальной эффективности - категории, воздействие на которые приводит к изменению в индивидуальной деятельности. К ним относят: способности, умения, знания, навыки, отношения, мотивацию, т. е. профессиональную компетентность. Оценка в процессе аудита мотивационного состояния данных показателей позволит выявить уровень индивидуальной мотивации к выполнению работником возложенных на него задач и в случае необходимости провести управленческую коррекцию.
  В аудите мотивационного состояния организации целесообразно оценивать соответствие способностей конкретного работника требованиям должности. Если соответствие по показателю «способности» не обнаруживается, то это, как правило, свидетельствует о невысоком уровне индивидуального мотивационного состояния, что в конечном итоге влияет на общее мотивационное состояние организации.
  Варианты несоответствий по показателю «способности» могут быть следующими.
  • Сотрудник не имеет способностей, требуемых по личностной спецификации к должности. В результате данное несоответствие сказывается на результативности его труда, что, как правило, отмечается руководством. С другой стороны, такое несоответствие может влиять на психологическое состояние сотрудника, который ощущает свою неспособность к выполнению конкретных организационных задач. В конечном итоге такое несоответствие свидетельствует о низком уровне индивидуального мотивационного состояния работника.
  • Способности сотрудника более развиты, чем требуется по должностной модели. Такое несоответствие традиционно приводит к тому, что работник теряет интерес к выполнению профессиональных задач, что также сказывается на индивидуальном мотивационном состоянии.
  Аудит МСО относительно соответствия знаний конкретного специалиста и требований должности позволяет определить результативность выполнения работ сотрудником и уровень его индивидуальной мотивации.
  Несоответствия по показателю «знания» могут быть следующими.
  • Знания сотрудника намного глубже, чем требуется по должности. В результате этого несоответствия у сотрудника теряется интерес к работе в связи с неиспользованием его интеллектуального потенциала.
  • Знания сотрудника недостаточны для выполнения профессиональных задач и не соответствуют требованиям должности. Такое несоответствие может привести к снижению у сотрудника уверенности в себе, боязни выполнять определенные функциональные задачи, что негативно сказывается на психологической безопасности и ведет к снижению уровня индивидуальной мотивации.
  • Знания сотрудника соответствуют требованиям должности, однако регулярно не пополняются и не обновляются. Данное несоответствие обычно приводит к профессиональному «застою», что ведет к потере интереса к работе и косвенно влияет на снижение уровня индивидуальной мотивации.
  Оценка соответствия профессиональных навыков требованиям должности позволяет выявить влияние данной характеристики на индивидуальную мотивацию работника.
  В аудите МСО можно выделить следующие несоответствия по данному показателю.
  • Сотрудник не обладает навыками, требуемыми должностью. Это несоответствие сказывается на общей результативности работы сотрудника, а также оказывает негативное влияние на его психологическое состояние. В результате снижается уровень индивидуальной мотивации работника, влияющий на общее мотивационное состояние организации.
  • Сотрудник обладает навыками, не используемыми в профессиональной деятельности, но требуемыми должностными инструкциями. Такое несоответствие, как правило, приводит к активизации демотивационного фактора «нарушение негласного контракта», т. е. когда на «входе» в организацию требовались одни навыки к трудовой деятельности, а реальная работа оказывается не связанной с выполнением задач, для решения которых они требуются. В результате сотрудник начинает терять имеющиеся у него навыки и на этом фоне происходит снижение уровня его мотивационного состояния.
  Профессиональные умения влияют на ключевые показатели эффективности работы конкретного специалиста, способствуют формированию его мотивационного состояния. В аудите МСО можно выделить следующие несоответствия по данному показателю.
  • Профессиональные умения недостаточны по сравнению с требуемыми должностью. Это несоответствие влияет на психологическое состояние работника и снижает его мотивацию к выполнению поставленных задач.
  • Уровень профессиональных умений сотрудника намного превышает требуемый по должности. Такое несоответствие оказывает влияние на потерю интереса к трудовой деятельности, на снижение потребности в самореализации, что приводит к снижению уровня индивидуального мотивационного состояния.
  • Умения сотрудника соответствуют требуемым по должности, однако они не подвергались изменениям и трансформации более трех-четырех лет подряд. В этом случае сотрудник попадает в состояние профессионального «застоя», теряет интерес к осуществляемой им деятельности, что сказывается на понижении потребности в самореализации и приводит к общей «психологической усталости» вследствие выполнения однотипной работы. Это в конечном итоге приводит к снижению мотивации и потере активности трудового поведения работника. Аудит индивидуальных мотивационных состояний предполагает глубокий анализ индивидуальных характеристик работника в процессе разработки интегральных мотивационных программ, в частности, программ корпоративного обучения, повышения квалификации (в целях изменения уровня по категориям «знания», «умения», «навыки»), процессе отбора кандидатов на вакантные должности (в целях определения соответствия «способности» - требования к должности).
  К источникам групповой эффективности относят наличие лидерства в группе, оптимальную структуру группы, наличие адекватного задачам и положению в организации статуса группы; распределение групповых ролей на основе анализа индивидуального поведения членов группы; формирование адекватных организационным ценностям групповых норм.
  Аудит МСО по групповым источникам эффективности требует определения соответствия корпоративных ценностей и степени поддержки этих ценностей руководством и работниками, соответствия целей корпоративных мероприятий и отношения к ним со стороны коллектива. Основной акцент в аудите МСО по групповым источникам эффективности должен фокусироваться на диагностике соответствий организационной культуры:
  Первый блок. Оценка соответствия управления по целям:
  • оценка соответствия организационной культуры и действующей структуры управления организации;
  • оценка соответствия организационной культуры и действующий бизнес-стратегии и стратегии управления персоналом;
  • оценка соответствия организационной культуры системе действующих в организации нормативных документов в работе с персоналом.
  В аудите соответствия по целям оцениваются:
  • степень отражения в учредительных документах заявленной миссии организации;
  • степень отражения в должностных инструкциях, трудовых соглашениях миссии организации.
  Второй блок. Оценка соответствия управления по ценностям:
  • оценка соответствия организационной культуры системе ценностей организации;
  • оценка соответствия организационной культуры принятой в организации системе символов.
  В аудите соответствия по ценностям оценивается:
  • соответствие организационной культуре ритуалов, обычаев, мифов;
  • соответствие организационной культуре морально-нравственных позиций работников;
  • соответствие организационной культуре возможностей по самореализации работников;
  • соответствие организационной культуре системы символов;
  • соответствие организационной культуре системы безопасности (проблемы коммуникаций);
  • соответствие организационной культуре идентичности сотрудников.
  Третий блок. Оценка соответствия поведения организации на рынке:
  • оценка соответствия управления по ценностям ожиданиям клиентов;
  • оценка соответствия управления по целям и по ценностям ожиданиям бизнес-среды.
  В аудите соответствия поведения организации оцениваются:
  • соответствие товарной марки и знаков соответствия качеству товаров и услуг организации;
  • соответствие идентичности организации восприятию ее образа клиентами и в деловой средой;
  • соответствие уровня социальной ответственности ожиданиям клиентов и бизнес-среды;
  • соответствие этических норм поведения персонала ожиданиям клиентов и бизнес-среды.
  К источникам организационной эффективности относят внешние условия, например, состояние экономики; технологии, реализующиеся в конкретной организации; стратегическую политику управления; компетенцию организации; осуществляющиеся в конкретной организации процессы; уровень развития организационной культуры. Все перечисленные категории оказывают прямое влияние на уровень мотивационного состояния организации и могут быть исследованы на соответствие в процессе аудита МСО.
  Как указывалось выше, аудит МСО может быть направлен на выявление соответствия стиля управления целям и задачам организации и уровню развития сотрудников. В этом случае основной акцент в аудиторской проверке ставится на анализ демонстрируемых руководителем стилей управления в процессе взаимодействия с конкретными сотрудниками подразделения.
  Консалтинговой компанией The Ken Blanchard Companies был разработан контрольный список ситуационных переменных, детерминирующих выбор конкретного стиля управленческого взаимодействия, влияющего на уровень мотивации.
  Самой важной переменной в выборе определенного стиля управления по целям является уровень развития мотивируемого лица в плане конкретных целей и задач.
  Далее определяются переменные второго плана:
  • переменные цели и задачи;
  • переменные организации;
  • переменные менеджера.
  Переменные цели и задачи:
  • требования по времени (как быстро должно быть выполнено определенное задание, есть ли цейтнот);
  • серьезность и важность поставленной задачи (какой уровень участия, является ли успешное выполнение задачи решающим для будущего сотрудников организации);
  • сложность (насколько трудна задача в конкретном выполнении);
  • уникальность (идет ли речь о новой цели и новой задаче, работал ли сотрудники над аналогичными задачами в прошлом).
  Переменные организации:
  • корпоративная культура (является ли корпоративная культура относительно авторитарной или представляет возможность принимать участие в управлении; приучаются ли работники и рабочие группы работать самостоятельно; насколько организация является разносторонней и поощряется ли разносторонность; каков уровень стресса и как часто возникают конфликтные ситуации; приемлемо ли в организации просить о помощи и признаваться в том, что ты чего-то не знаешь);
  • стабильность и изменения в организации (является ли организация стабильной или в ней часто происходят организационные перемены);
  • ожидания руководителя и коллег (достигаются ли корпоративные цели; увеличивается ли прибыль; предоставляет ли организация возможности для роста).
  Переменные менеджера:
  • компетентность (обладает ли менеджер необходимыми знаниями и навыками, чтобы помогать сотрудникам достигать профессиональных и организационные целей);
  • вовлеченность (достаточно ли мотивирован и уверен в своих силах менеджер для достижения поставленных целей; считает ли менеджер, что работа доставит ему удовольствие).
  Выбор стиля управления во многом определяется уровнем развития сотрудника. Для оценки уровня развития сотрудника необходима целенаправленная диагностика и экспертиза, которая помогает менеджеру оказывать содействие в развитии персонала и формировать высокий уровень мотивационного состояния. Опыт The Ken Blanchard Companies показывает, что уровень развития можно определять по следующим составляющим:
  • компетентность сотрудника (специфические по целям и задачам знания и навыки для достижения предстоящей задачи базируются на образовании, опыте и обучении на рабочем месте и универсальные знания и навыки, которые подходят для решения разнообразных задач);
  • вовлеченность сотрудника (уровень его мотивации и уверенности, направленные на достижение конкретных целей и задач).
  Исходя из вышесказанного, можно выделить четыре уровня развития сотрудника, которые будут основой для определения стиля управления по целям (табл. 4.3.1).

Таблица 4.3.1. Уровни развития персонала организации

Таблица 4.3.1. Уровни развития персонала организации

  Сотрудник, демонстрирующий уровень 1 (полный энтузиазма «новичок», по The Ken Blanchard Companies), проявляет заинтересованность и энтузиазм в отношении целей и задач, но ему недостает конкретных навыков и необходимого опыта.
  Сотрудник, демонстрирующий уровень 2 (лишенный иллюзии «стажер», по The Ken Blanchard Companies), обладает, как правило, определенными навыками для выполнения задачи, но он часто демотивирован из-за несбывшихся ожиданий. Типичными оказываются понижение активности.
  Сотрудник, демонстрирующий уровень 3 (способный, но осторожный «исполнитель», по The Ken Blanchard Companies), обладает относительно хорошими навыками для выполнения работ, но ему не хватает уверенности в себе, что отражается на уровне мотивации.
  Сотрудник, демонстрирующий уровень 4 («мастер» своего дела, по The Ken Blanchard Companies), обладает всеми необходимыми для решения задач навыками, полон энтузиазма, мотивирован и уверен в себе.
  Определив уровень развития сотрудника, становится возможным выявить соответствие стиля управления ключевым потребностям работника (табл.4.3.2).

Таблица 4.3.2. Взаимосвязь уровня развития и приоритетных потребностей работника

Таблица 4.3.2. Взаимосвязь уровня развития и приоритетных потребностей работника

Продолжение табл. 4.3.2

Продолжение табл. 4.3.2

  Если руководитель организации (подразделения) не учитывает уровень развития каждого сотрудника, то в целом результаты аудита могут показать низкий уровень мотивационного состояния. В связи с этим при аудите мотивационного состояния необходимо оценивать адекватность стиля управления и уровня развития персонала.
  По существу, оценка стиля управления сводится к его отнесению к директивному или поддерживающему.
  Директивное поведение фиксируется при аудите, когда менеджер:
  • ставит конкретные цели и четко излагает ожидаемые результаты;
  • объясняет сотруднику, что, когда и как необходимо делать;
  • внимательно следит за ходом выполнения работы сотрудником;
  • проводит текущий контроль и оценивает работу.
  Поддерживающее поведение менеджера фиксируется, когда:
  • управление осуществляется в рамках непосредственного диалога;
  • менеджер прислушивается к мнению подчиненных, подбадривает их и оказывает им поддержку;
  • вовлекает персонал в процесс принятия решения;
  • поощряет и создает условия для самостоятельного решения проблем.
  Мотивационное состояние организации будет улучшаться, если стиль управления будет соответствовать уровню развития сотрудника в процессе выполнения конкретной профессиональной задачи.

Таблица 4.3.3. Уровни и стили управления

Таблица 4.3.3. Уровни и стили управления

Продолжение табл. 4.3.3

Продолжение табл. 4.3.3

  Если в процессе аудита МСО выявляется несоответствие стиля управления и уровня развития сотрудников, то в аудиторском отчете это необходимо отразить, так как данное несоответствие оказывает прямое влияние на уровень мотивационного состояния организации. Например, в аудите МСО могут выявляться следующие несоответствия стиля управления по целям:
  • руководитель использует стиль «директивность» по отношению к сотруднику с уровнем развития 4 (обычно это характеризует руководителя, который не желает передавать ответственность и демонстрирует жесткий контроль и авторитарность). В результате может наблюдаться снижение уровня мотивации у сотрудника в связи с недостаточностью свободы выбора в процессе принятия самостоятельного решения относительно профессиональной деятельности;
  • руководитель использует стиль «делегирование» по отношению к сотруднику с уровнем развития 1. Такое несоответствие приводит к «панике», психологической дестабилизации и возможному непониманию сотрудника: «Как надо поступать? Где найти информацию?» и т. д. Как правило, результативность выполнения задания сотрудником при таком стиле управления является низкой, что ведет к возникновению производственных проблем, негативно влияет на психологическое состояние сотрудника, повышает стресс и приводит к снижению уровня мотивационного состояния.
  Таким образом, основные направления аудита мотивационного состояния организации должны фокусироваться вокруг следующих соответствий/несоответствий:
  • соответствие способностей сотрудника и требований должности;
  • соответствие знаний, умений и навыков сотрудника оцениваемого подразделения требованиям к профессиональной компетенции;
  • соответствие самомотивации сотрудника оцениваемого подразделения требованиям и ожиданиям руководства;
  • соответствие лояльности сотрудников к организации и требований корпоративной культуры;
  • соответствие установленных в организации методов стимулирования и процедур мотивации в подразделении;
  • соответствие стиля управления и уровня развития сотрудников.
  Оценку представленных показателей соответствия в ходе аудита МСО целесообразно осуществлять только на основе использования всей совокупности методов аудита (анализ документов, наблюдение, опрос, доказательство, оценка), так как только разносторонняя экспертиза позволит сформулировать достоверные выводы по результатам аудиторской проверки мотивационного состояния организации.
  И наконец, только оценка всех без исключения показателей соответствия даст подлинную картину мотивацион- ного состояния организации (или конкретного подразделения), позволит объективно определить степень удовлетворенности сотрудников работой в данной организации и их лояльность к компании, а также сделать достоверное заключение об эффективности мотивационной политики и мотивационных процессов.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

  1. Каковы причины внедрения аудита мотивационного состояния организации в управленческую практику?
  2. На требованиях каких международных стандартов базируется аудит мотивационного состояния?
  3. Кто является основными участниками аудита МСО?
  4. Какие критерии аудита используются в аудите МСО?
  5. Что понимают под свидетельством аудита МСО?
  6. Какова основная цель аудита МСО?
  7. Каковы основные принципы деятельности аудитора?
  8. Продолжите определение «Аудит мотивационного состояния организации - это...»?
  9. Что понимают под программой аудита мотивационного состояния организации?
  10. Какие вопросы должны быть отражены в плане аудита МСО?
  11. Назовите основные этапы проведения аудита МСО.
  12. Перечислите методы аудита мотивационного состояния организации.
  13. Сформулируйте правила составления опросного листа.
  14. Чем отличается опросный лист от чек-листа?
  15. Каково предназначение журнала аудитора МСО?
  16. Назовите требования к представлению несоответствий в отчете по мотивационному состоянию организации.
  17. Что подлежит учету в аудите МСО с позиций индивидуальных источников эффективности?
  18. Что рассматривает аудитор в процессе аудита МСО относительно групповых источников эффективности?19. Какое влияние на мотивацию работника оказывает несоответствие компетенций конкретного сотрудника требованиям должности?
  20. Какое влияние на общее мотивационное состояние организации оказывает отсутствие чувства причастности персонала к компании?
  21. Какими критериями в выборе стиля управления должен руководствоваться менеджер? Должен ли аудитор оценивать уровень развития сотрудника в процессе аудита стиля управления?
  22. Как влияют стили управления по целям на уровень мотивации сотрудников и удовлетворенность трудом?
  23. Какие показатели соответствия должны быть отражены в итоговом отчете аудитора по результатам проведенного аудита МСО?
  24. Как влияют результаты аудита МСО на реализацию мотивационных программ в организации?

ТВОРЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

  1. На основе анализа деятельности конкретной организации сформулируйте перечень существующих в ней наиболее острых проблем. Оцените, для решения каких из этих проблем в организации будет необходим аудит МСО.
  2. Сопоставьте содержание программы аудита МСО и плана проведения аудита мотивационного состояния. Сформулируйте их отличия, определите требования к разработке программы и плана.
  3. Перечислите методы аудита мотивационного состояния организации. Проведите их классификацию по
  различным признакам. Сопоставьте предложенные вами варианты группировки методов с этапами проведения аудита. Скорректируйте классификацию по результатам сопоставления. Дополните список приведенных в пособии методов аудита.
  4. Приведите примеры правильной и неверной записи несоответствия, выявленного в результате аудита мотивационного состояния.
  5. Подберите пример из литературы (собственной практики), когда несоответствие компетенций конкретного сотрудника требованиям должности привело к снижению его мотивации. Используя материал первой главы пособия, объясните этот факт. Предложите решение по устранению данного несоответствия.
  6. Определите, какое место в гуманитарных технологиях может занимать аудит МСО.

Литература

  1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Союз, 2002.
  2. Андреева Т., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки, или Внутренняя демотивация персонала / Топ-менеджер. 2002. Декабрь.
  3. Богачек И. А. Философия управления. - СПб.: Наука, 1999.
  4. Бурнард Ф. Тренинг межличностного взаимодействия. - СПб.: Питер, 2001.
  5. Горячая О. В. Особенности рефлексивного управления персоналом организации / Концептуальные аспекты управления персоналом. - СПб.: 2003. - С. 168-169.
  6. Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение от теории к практике. - М.: Вершина. - 2006.
  7. Дронов В. Т. Этика сотрудничества в менеджменте / Концептуальные аспекты управления персоналом. - СПб., 2003. - С. 37-38.
  8. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - СПб.: Вильямс, 2000.
  9. Занковский А. Н. Организационная психология. - СПб.: 2002.
  10. Зерчанинова Т. Е. Мотивация российского работника: социологический анализ / Концептуальные аспекты управления персоналом. - СПб., 2003. - С. 155-157.
  11. Компетентностный подход в педагогическом образовании / Под ред. В. А. Козырева, Н. Ф. Радионовой, А. П. Тряпицыной. - СПб.: РГПУ, 2005.
  12. Красовский Ю. Д. Архитектоника организационного поведения. - СПб., 2005.
  13. Международный стандарт ISO 19011: 2002. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента.

Вперед
 
© www.textb.net