Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


3.4. Социальные программы организации как фактор мотивации персонала

  Социальная ответственность организации вытекает из ее социальной роли. Она проявляется тем сильнее, чем большая доля затрат персонала на его социальные нужды покрывается за счет средств организации. Внутренняя социальная ответственность находит свое отражение и в возможностях работников самостоятельно оплатить из получаемой заработной платы социальные услуги, необходимые или достаточные для поддержания высокой работоспособности. В таком контексте социальная ответственность организации обусловлена степенью осознания ею потребностей своих сотрудников.
  Социальная активность организации по отношению к своим сотрудникам - внутренняя социальная ответственность - выражается в осуществлении разнообразных социальных программ как внутренней, так и внешней направленности. Отличительными особенностями таких программ социальной активности являются добровольность их проведения, системный характер и связанность с миссией и стратегией развития компании.
  Среди наиболее распространенных направлений социальных программ компаний внутренней направленности можно выделить следующие:
  • развитие персонала,
  • охрана здоровья и безопасные условия труда,
  • социально ответственная реструктуризация.
  Развитие персонала - это направление социальных программ организации, которые проводятся в рамках стратегии развития персонала, с целью привлечения и удержания талантливых сотрудников.
  В число социальных программ по развитию персонала организации могут входить следующие направления деятельности:
  • обучение и профессиональное развитие, повышение квалификации;
  • применение мотивационно-инновационных схем и систем оплаты труда;
  • предоставление сотрудникам социального пакета в различном объеме;
  • создание условий для отдыха и досуга, в том числе семейного;
  • поддержание и оптимизация внутренних коммуникаций в организации;
  • участие сотрудников в принятии управленческих решений и т. п.
  В социальной политике любой организации развитие персонала занимает важнейшее место. В современных условиях успех бизнеса в наибольшей степени определяется тем, кто и как работает на определенных позициях в компании. Реагируя на эти изменения, кадровая политика стала гораздо более гибкой, и набор инструментов, которые могут использоваться для стимулирования эффективной работы и поощрения важных для компании сотрудников, значительно вырос.
  Приоритеты социальных программ в направлении развития персонала даны в таблице 3.4.1.

Таблица 3.4.1. Приоритеты социальных программ в направлении развития персонала, %
(Источник: Ассоциация менеджеров, 2003 г.)

Таблица 3.4.1. Приоритеты социальных программ в направлении развития персонала, %

  Осознавая очень высокий уровень конкуренции за профессиональными специалистами, компании стремятся всеми силами удержать в своем штате ценных сотрудников - носителей интеллектуального ресурса.
  Особую значимость развитию данной группы работников придают два фактора:
  • необходимость повышения производительности «интеллектуального ресурса» компании;
  • специфика внутренней мотивации таких работников.
  Акценты во внутренней мотивации интеллектуальных
  работников значительно отличаются от направлений мотивации традиционных сотрудников. Наиболее значимым мотивом становится стремление к новому опыту, решению новых задач. При этом на второй план уходят такие традиционные мотиваторы, как материальное вознаграждение, комфортность рабочего места, график работы. Развитие и достижения становятся основой внутренней мотивации данной группы работников.
  Называют пять основных принципов построения системы развития интеллектуальных сотрудников.
  1. Возможность развития оценивается при входе в организацию. В компанию должны попадать только те люди, которые испытывают необходимость в новом интеллектуальном опыте и развитии. Для этого в процедуру оценки и отбора кандидатов необходимо заложить такие критерии, как:
  • успешный опыт обучения вузе и других организациях;
  • прохождение стажировок, в том числе зарубежных;
  • цели профессионального и личного развития на ближайшие 3-5 лет.
  2. Наличие принципа «развиваешься или уходишь» в качестве одной из ключевых ценностей организации. Сотрудники, остановившиеся в своем развитии и значительно потерявшие его динамику, перестают способствовать успешности компании и расширению ее бизнеса. Регулярные аттестационные мероприятия должны помочь своевременно контролировать ситуацию.
  3. Проведение внешних и внутренних семинаров и тренингов как инструментов обучения.
  4. Построение внутрифирменной карьерной иерархии, основанной на критерии профессионального развития. С одной стороны, продвигаются только те сотрудники, которые достигли наибольших результатов в профессиональном развитии, а с другой - каждое продвижение дает возможность перейти к решению более сложных и комплексных задач, тем самым стимулируя дальнейшее развитие.
  В отношении работников низшего звена ситуация несколько иная. Этот сегмент рынка труда в настоящее время характеризуется тем, что спрос на низкоквалифицированный труд в экономике формируется в основном за счет количественного роста организаций, в каждой из которых требуются такие сотрудники, как вспомогательный персонал, водители, курьеры, технические специалисты и т. д. В значительной степени на состояние этого сегмента повлиял значительный рост торгового сектора, занятость в котором теперь обеспечивает работой существенную долю населения. Совокупный эффект этих изменений таков, что при более или менее постоянном предложении спрос на рабочую силу вырос. Однако в отличие от сектора высокопрофессиональных специалистов этот сегмент отличается очень высокой текучестью кадров, и поэтому в нем всегда присутствует определенный запас свободной рабочей силы.
  При уходе профессиональных сотрудников компания вынуждена нести прямые издержки от упущенной прибыли или прямые убытки, а при уходе работников невысокого уровня специализации издержки связаны с временной вакантностью рабочего места и затратами времени и средств на поиск нового сотрудника, заключение договора с ним, его адаптации на новом рабочем месте и т. д. Примечательно, что при этом компании часто проводят достаточно поверхностную оценку способностей и личностных качеств таких сотрудников, и поэтому нередко после их найма выясняется, что по каким-либо характеристикам они не подходят для данного рабочего места. Осознавая эти риски и издержки, компании также стремятся «привязать» сотрудников низшего звена, хотя и другими методами (по сравнению с профессионалами).
  В силу этого наряду с уровнем оплаты труда работники компаний при оценке привлекательности того или иного рабочего места все больше ориентируются на такие параметры, как дополнительные льготы, премии, перспективы роста, наличие медицинского обслуживания или страховки, возможности отдыха и т. д. Поэтому в направлении развития персонала российскими компаниями основными приоритетными механизмами являются обучение и профессиональное развитие, применение мотивационных схем оплаты труда и предоставление социального пакета.
  Обучение, переподготовка и профессиональное развитие являются механизмами реализации социальной ответственности, в которых интересы работодателя и организации в наибольшей степени совпадают. С точки зрения сотрудника организации, они представляют собой инвестиции в его интеллектуальный потенциал, повышают будущую оценку его труда и соответственно заработной платы. С точки зрения организации, обучение является повышением эффективности «человеческого капитала», когда один и тот же фонд ресурс способен произвести большее количество продукта. В отличие от других видов социальной поддержки результаты обучения напрямую ощущаются не только получателями этой услуги (сотрудниками), но и ее плательщиками (самими компаниями).
  Та же симметрия интересов характеризует и мотивационно-инновационные схемы и системы оплаты труда. Применяя этот механизм, организация пытается связать уровень вознаграждения с результатом трудовых усилий сотрудников. Поэтому неудивительно, что именно эти механизмы - обучение и профессиональное развитие и применение мотивационных схем оплаты труда - используются российскими компаниями в наиболее часто и успешно.
  При предоставлении социального пакета уже более четко выражен конфликт интересов, поскольку средства на оплату услуг социального пакета могут быть альтернативно истрачены по другим направлениям. Пока еще далеко не все российские компании считают такие услуги, как здравоохранение или пенсионное обеспечение своих сотрудников, необходимым условием долгосрочной стабильности кадров и повышения конкурентоспособности организации. Часто кадры рассматриваются как «краткосрочный» ресурс, который проще обновить, чем поддерживать в хорошем состоянии. Кроме того, многие организации предпочитают увеличивать заработную плату сотрудников вместо финансирования социальных пакетов.
  Относительно невысокая популярность механизмов в направлении создания условий для отдыха и досуга, участия сотрудников в принятии решений в организации, скорее всего, отражает тот факт, что, согласно наиболее распространенному мнению, эти сферы просто не являются первостепенными целями руководства организации. По традиции преобладает мнение, что условия для отдыха сотрудники должны создавать себе сами. Это просто не является задачей компании. Так же как и участие сотрудников в принятии решений воспринимается (причем и сотрудниками и менеджерами) сегодня лишь как некоторая игра в демократию, а не как необходимость.
  Поддержание внутренних коммуникаций чрезвычайно благоприятно влияет на результативность работы организации. Поэтому в данной области имеется большой потенциал для развития социальной ответственности внутри организаций.
  Реализация социальных программ по охране здоровья и созданию безопасных условий труда обеспечивает организации создание и поддержание дополнительных по отношению к законодательно закрепленным норм охраны здоровья и условий безопасности на рабочих местах. Это способствует повышению физического качества человеческого капитала и росту привлекательности организации за счет снижения травматизма на производстве.
  Программы в рамках данного направления социальной активности компании, как правило, охватывают следующие сферы деятельности:
  • охрана труда и техника безопасности, поддержание санитарно-гигиенических условий труда, создание эргономичных рабочих мест;
  • медицинское обслуживание персонала на предприятии, профилактика профессиональных заболеваний и т. п.;
  • поддержание материнства и детства.
  В сфере охраны здоровья и создания безопасных условий труда соображения техники безопасности стоят на первом месте. Причиной такого повышенного внимания к технике безопасности является особая важность, которая придается ей на промышленных предприятиях.
  Крупные промышленные предприятия, как правило, организуют медицинское обслуживание персонала на рабочем месте. У большинства средних и практически всех мелких организаций финансовая возможность организовывать такие медицинские пункты отсутствует, поскольку в их случае гораздо эффективнее обратиться в специализированные учреждения (больницы и поликлиники), чем самостоятельно содержать соответствующие подразделения. Аналогичным является и внимание к поддержанию санитарно-гигиенических условий труда — эта задача возникает в особо острой форме на предприятиях, связанных с опасными производствами в смысле загрязнения воздуха и воды или радиации.
  Приоритеты социальных программ в направлении охраны здоровья и условий труда представлены в таблице 3.4.2.

Таблица 3.4.2. Приоритеты социальных программ в направлении охраны здоровья и условий труда, %
(Источник: Ассоциация менеджеров, 2003 г.)

Таблица 3.4.2. Приоритеты социальных программ в направлении охраны здоровья и условий труда, %

  К сожалению, профилактика профессиональных заболеваний и создание эргономичных рабочих мест занимают в приоритетах руководителей российских компаний далеко не первое место. Недостаток внимания к этим вопросам объясняется тем, что для многих управленцев сотрудники по-прежнему в первую очередь «должны работать», и уже во вторую - «работать хорошо и долго».
  Вопросы поддержания материнства и детства также являются для многих компаний недооцениваемыми. Многие компании фактически негативно относятся к выходу своих сотрудниц в декретный отпуск, устанавливая пониженные ставки оплаты труда или каким-либо другим образом сокращая оплату. В данном случае недостаточно эффективной кажется государственная политика в этом вопросе, которая не создает стимулов для более полной заботы о материнстве и детстве со стороны компаний.
  Социально ответственная реструктуризация — это направление социальных программ компании, которые призваны обеспечить проведение реструктуризации с учетом интересов сотрудников организации.
  Распространенной практикой является проведение подобных программ в партнерстве с объединениями работодателей и местными, региональными, а в некоторых случаях и федеральными органами власти. В ходе реализации такой программы социально ответственной реструктуризации обычно проводятся информационные кампании, освещающие предстоящие в организации структурные изменения, мероприятия по профессиональной переподготовке, содействию в трудоустройстве, осуществляются компенсационные выплаты сотрудникам, попавшим под сокращение, и т. п.
  В рамках деятельности по проведению социально ответственной реструктуризации на первое место организации ставят профессиональную переподготовку. При этом они часто ведут речь о переподготовке вообще, а не рассматривают ее составной частью социально ответственной реструктуризации. Наименее важным, по мнению российских менеджеров, считается содействие в трудоустройстве персонала, высвобождающегося в ходе социально ответственной реструктуризации. Это свидетельствует о том, что организацию редко интересуют проблемы увольняемого персонала, а переподготовка действительно воспринимается в основном как стандартное мероприятие, не связанное с реструктуризацией или иными изменениями в организации.
  Выплаты по выходным пособиям представляют собой наглядный пример того, как государственные гарантии законодательно устанавливают минимальные требования к социальной ориентации корпоративной политики.
  Приоритеты социальных программ в направлении социально ответственной реструктуризации даны в таблице 3.4.3.

Таблица 3.4.3. Приоритеты социальных программ в направлении социально ответственной реструктуризации, %
(Источник: Ассоциация менеджеров, 2003 г.)

Таблица 3.4.3. Приоритеты социальных программ в направлении социально ответственной реструктуризации, %

  Регулярное информирование сотрудников организации о реализуемых ею социальных программах внутренней направленности с целью последующего вовлечения в их реализацию позволит персоналу практически ощутить «на себе» эффекты социально ответственного поведения и вызовет их ответную реакцию. Главной целью осуществления социально ответственного поведения современных организаций является повышение лояльности и мотивации сотрудников и на этой основе повышение конкурентоспособности и улучшение показателей деятельности организации.Персонал, сумевший принять социальные обязательства, делает организацию лучше интегрированной с ее стейкхолдерами, в том числе покупателями и поставщиками. Такой персонал позволяет лучше реагировать на их запросы, которые ложатся в основу ресурсного обмена. Фактически социально ответственные сотрудники повышают чувствительность организации, настраивая ее на эффективное взаимодействие с внешним окружением.
  Социально ответственный сотрудник-продавец видит в покупателях не только источник денег для своей фирмы, а людей и организации с их интересами и мотивами. Он понимает эти интересы и мотивы, уважает их (или, по крайней мере, ведет себя соответствующим образом). Он будет вести себя с покупателями честно, проявлять заботу о них, просчитывать свои действия и их последствия на несколько шагов вперед. Естественно, это будет иметь положительное влияние на выстраивание долгосрочных отношений с покупателями.
  Аналогично и сотрудник-снабженец (закупщик) постарается выстраивать отношения с поставщиками таким образом, чтобы они не чувствовали никакого подвоха, были уверены в надежности и выгодности установленных отношений, а значит, не стремились к поиску для них замены.
  В любом случае мы можем говорить о дополнительной ценности для организации человека, принимающего на себя часть социальной ответственности организации, разбирающегося в способах ее проявления и готового применить ее к своей деятельности.

 
© www.textb.net