Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


3.2. Психология командных решений

  Для принятия решений команды обычно требуют больше времени, чем отдельные лица, но объединение специалистов и экспертов дает преимущества, так как взаимное усилие способствует принятию лучших решений. К сожалению, на открытую дискуссию могут негативно влиять психологические факторы:
  • влияние лидера группы;
  • «статус несоответствия», который может вызвать подавление участников более низкого уровня участниками более высокого уровня;
  • давление, которое могут попытаться оказать определенные участники, являющиеся экспертами в данной области.
  Одни решения лучше принимать индивидуально, другие — группой. Для группы, по-видимому, больше подходят непрограммируемые решения. При решении сложной проблемы, требующей объединенных знаний, качество решения, вероятно, будет выше при продвижении группы к консенсусу.
  Для принятия групповых решений должна быть создана атмосфера, благоприятствующая групповому творчеству. Хотя необходимость и выгода командного принятия решений известны, оно может сопровождаться многочисленными проблемами. Руководители нуждаются в специальных знаниях и специальных методах, позволяющих им увеличить выгоды группового принятия решений, снижая при этом связанные с ним проблемы.
  Развитие творческих способностей группы особенно необходимо для объединения усилий представителей различных подразделений с целью выработки удовлетворительного образа действий организации. Такие методы, как мозговой штурм, метод мобильных интеллектуальных групп и метод номинальной группы и т. п. при их правильном применении особенно полезны для повышения творческих способностей, генерирования идей, понимания проблем и поиска лучших решений.
  Команда достаточно мала, чтобы в ней был заметен вклад каждого человека, поэтому она может стать тем форумом, в пределах которого члены обретают свою репутацию и признание со стороны других людей. В команде проще заметить достижение и легче выразить восхищение. А поскольку команда до некоторой степени ограждает своих членов от ответственности и рисков в рамках организации в целом, она являет собой среду для самореализации. Защищенные от опасности внутри команды, ее члены имеют возможность экспериментировать, что-то испытывать и тщательно проверять, развивать и опробовать вновь приобретенные навыки. Команды могут позволить людям высвободить свою энергию для более продуктивной и активной работы.
  Считается, что в командах:
  • меньше стресса;
  • больше понимание роли работы;
  • более глубокое чувство ответственности за вклад в дело всей организации;
  • повышенное удовлетворение от работы;
  • более плотный контроль;
  • пространство для развития;
  • более открытое общение;
  • можно испытывать корпоративные ценности всей организации.
  Команда — это не только «дом», но и посредник между отдельной личностью и организацией. Эффективность команды определяется во многом тем, насколько хорошо ее члены могут работать вместе, т. е. сплоченностью команды. Но стремление к соответствующему уровню сплоченности не должно переходить в конформизм.
  Ряд исследователей, отмечая превосходство высокосплоченных групп в коо- перативности, демократичности, ангажированности поведения их членов, достижении индивидуальных и групповых целей и общей удовлетворенности трудом и пребыванием в коллективе, вместе с тем указывают на склонность таких коллективов к групповому мышлению.
  При решении большинства задач, особенно сложных, многосоставных, решение которых требует разнообразных знаний, навыков и участия многих людей, результаты коллективной деятельности намного превосходят простую сумму индивидуальных достижений. Группа более продуктивна также в производстве наиболее плодотворных и обоснованных идей, всесторонней оценке тех или иных проектов, хотя при принятии решений она бывает склонна к повышенному риску. Разумеется, это заключение может быть не так категорично при учете ценности результата, тем не менее, большинство исследователей на протяжении длительного времени приходили к выводу, что группа склонна к большему риску, чем человек, действующий в одиночку.
  Ученые объясняют этот феномен по-разному:
  • конформистским давлением, которое проявляется в том, что отдельные члены группы не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенным мнением, особенно позициями групповых лидеров и большинства, критиковать эти позиции;
  • чувством переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при интенсивном групповом общении (завышенное чувство «мы», ослабляющее восприятие риска);
  • взаимным «заражением смелостью»;
  • притуплением чувствительности к опасностям и предостережениям в результате предшествующего группового опыта.
  Граница между сплоченностью и конформизмом достаточно условна. Чем ближе члены команды между собой по происхождению, квалификации, системе ценностей, тем большие удовлетворение и сплоченность они будут демонстрировать. К сожалению, команда может превратиться в элитарное и связанное круговой порукой сообщество, которое будет требовать конформизма от своих членов. Это, как правило, приводит к тому, что назвали «групповым мышлением»: консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация, умышленно игнорируются.
  Восемь симптомов, позволяющих идентифицировать групповое единомыслие:
  Иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами команды, которая вызывает чрезмерный оптимизм и поощряет неоправданный риск.
  Коллективное стремление к приукрашиванию действительности, с тем чтобы игнорировать «приметы», способные поколебать взгляды членов команды, пока они сохраняют верность прошлым решениям.
  Непоколебимая вера в безусловное соответствие команды нормам морали, способствующая игнорированию членами команды этических и моральных последствий принимаемых решений.
  Стереотипное представление о лидерах противоположной стороны как о слишком порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними честных переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на какие-то рискованные действия с целью расстроить их намерения.
  Прямое давление на члена команды, выдвигающего резкие аргументы против каких-либо групповых стереотипов, иллюзий или обязательств, дающее понимание, что такое несогласие противоречит понятию лояльного члена команды.
  Самоцензура в оценке отклонений от показного группового консенсуса, отражает стремление каждого члена команды заглушить собственные сомнения и контраргументы:.
  Разделяемая иллюзия единогласия в отношении суждений, согласующихся с мнением большинства.
  Проявление самозванных «блюстителей нравов» — членов команды, защищающих остальные от нежелательной информации, которая могла бы поколебать вселяющее благодушие по поводу эффективности и этичности принимаемых решений.
  Групповое единомыслие является дисфункцией сплоченных групп и комитетов. Он определяет групповое единомыслие как «снижение интеллектуальной эффективности, оценки действительности и моральных качеств, возникающее в результате давления внутри группы».
  По существу, групповое единомыслие — это давление, оказываемое на членов с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить к консенсусу. Комитеты, страдающие групповым единомыслием, настолько озабочены достижением консенсуса, что не способны реалистично оценить иные аспекты при принятии решения, вследствие чего происходит подавление несогласного меньшинства и отклонение точек зрения, не соответствующих принятым стандартам. Конечно, все эти симптомы группового мышления и, соответственно, группового давления проявляются далеко не всегда и вовсе не являются обязательными.
  Руководитель команды должен знать подобные опасности и предотвращать их. Ему следует также учитывать такие формы группового давления, как различного рода санкции со стороны большинства членов по отношению к нарушителям групповых норм, «предателям», «штрейкбрехерам» и т. п., особенно из числа «новичков». Такие санкции могут привести к острым конфликтам.
  Групповое мышление, которое является формой группового конформизма, приводит к нарушению механизма принятия решения. Это происходит потому, что задачи, альтернативы и риски, связанные с решениями, не были должным образом исследованы и оценены. Если все члены команда приспосабливаются к доминирующей и неоспоримой идеологии, команда в целом теряет в уровне компетентности.
  В таких ситуациях требуются значительный такт, настойчивость, а иногда изрядная личная смелость и прямота. Зачастую следование простым и проверенным советам оказывается лучше, чем чрезмерная активность или поиск тотальных преобразований. Эти советы сводятся к следующему:
  • поощрять членов команды к открытому и конструктивному обмену мнениями;
  • противостоять межличностным конфликтам при их возникновении, пытаясь, вскрыть реальные причины дискомфорта, разногласий и т. д.;
  • допускать конструктивную критику и поощрять выражение различные мнений;
  • позволять недовольным уходить, а новым членам со свежими идеями и планами присоединяться к команде;
  • отдавать себе отчет, что индивидуальные цели могут отличаться от групповых интересов:
  • не искать козла отпущения, т. е. не возлагать вину за отдельные проблемы на отдельных членов команды.

 
© www.textb.net