Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


2.2. Руководитель команды как стратегический лидер

  Командообразование — острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие: в бизнесе, политике, спорте. Особое место в команде занимает ее руководитель. Ученые в области психологии управления считают, что самый быстрый и надежный способ изменить положение в организации и команде — это сменить руководителя.
  Руководство командой крайне важно для эффективности ее работы. Успех руководства командой зависит от ряда факторов: личности руководителя и предпочитаемого им стиля руководства, зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящем проекте, а также важности и срочности задачи управления. Для результативности команды важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Как это связано с достижением хороших результатов?
  Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять работу. Эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения. Это означает пробуждение лидером лучших личных сторон каждого из участников. Поведение, ориентированное на выполнение задачи, должно способствовать достижению командой своих целей.
  Вместе с тем далеко не каждый руководитель обладает нужными для этого навыками, знаниями и временем. Главное условие командной работы в организации — отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого. Именно при выполнении этого условия возникает синергетический эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов. Синергетический эффект достигается в результате «групповой компенсации индивидуальных неспособностей».
  Успешный руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем основным составляющим: достижению целей; развитию навыков людей; формированию команды.
  Данные составляющие пересекаются, поскольку игнорирование одной составляющей неизбежно отрицательно сказывается на других. Так, недостаточное внимание к выполнению задачи вызывает деморализацию команды в целом и чувство неудовлетворенности у каждого ее члена. Точно также излишнее внимание к одной из областей может привести к недосмотру в других. Руководитель, чересчур нацеленный на решение задачи, может упустить из виду соответствующее индивидуальное развитие людей, так же как и слишком сильное увлечение развитием членов команды может означать, что конечная цель останется без должного внимания.
  Выполнение задачи для руководителя означает:
  • ясно понимать задачу, довести ее до команды и постоянно напоминать о ней ее членам;
  • понимать место данной задачи в общих планах организации;
  • планировать пути выполнения данной задачи;
  • предоставлять необходимые для этого ресурсы: людей, время, средства, оборудование и полномочия;
  • обеспечивать обратную связь и информацию по продвижению дела;
  • оценивать результаты в свете планов и поставленных задач.
  К сожалению, все еще слишком часто работа организована таким образом, как будто люди — механические роботы, которые работают лучше всего тогда, когда они выполняют простые, повторяющиеся действия, на одной скорости, в постоянном ритме, а число движущихся деталей минимально. Люди же, наоборот, легко утомляются и совершают ошибки от однообразных простых операций. Лучше работают тогда, когда целиком — ум, чувства, мышцы — задействованы в работе. Если есть возможность переключать свое внимание с одного задания на другое, понимать взаимосвязь между заданиями, менять скорость и ритм в работе, то тем выше продуктивность и эффективность в работе. Таким образом, развитие интеллектуальных и физических способностей людей на работе становится абсолютной необходимостью, если хотим, чтобы люди работали с полной отдачей.
  Руководитель несет личную ответственность за то, чтобы помочь людям чувствовать, что:
  • они получают личное удовлетворение от своей работы;
  • они вносят ценный вклад в работу своей команды и организации в целом;
  • они находят свою работу привлекательной;
  • они обладают некоторой степенью ответственности, которой могут распоряжаться как им удобно;
  • их вклад признается (и, возможно, вознаграждается);
  • они имеют личный контроль над теми рабочими вопросами, за которые они отвечают;
  • выполняемая ими работа помогает развитию и росту знаний, способностей и зрелости.
  В работе руководителя существенное место занимают творческие операции, и именно эти компоненты не поддаются формализации. Следовательно, в своих развитых формах руководство поведением людей в организации представляет особую форму исполнительского искусства — это свободная творческая деятельность, основанная на научном фундаменте и сочетающая приемы ремесла и вдохновения, талант и профессиональные знания.
  Задача согласования личных, групповых и общеорганизационных интересов входит в число основные функциональных обязанностей руководителя. Современные концепции управления обращаются к забытой многими, но важнейшей функции руководства — функции воспитания, которая не ограничивается только педагогическим воздействием. В процессе групповой самоорганизации действуют разного рода факторы регуляции поведения и механизмы социального контроля.
  Руководитель команды несет особую ответственность по поддержанию равновесия между личной свободой и обязанностями перед командой. Необходимо находить решения, усиливающие команду, одновременно позволяя членам команды принимать свои, важные для них решения. Необходимо определить, насколько далеко команда может вторгаться и ограничивать личную свободу каждого, не нарушая при этом приверженности всей команды общим целям.
  Формирование команды из группы людей — долгосрочный процесс. Цель руководителя при формировании команды должна заключаться в создании группы людей, в которой:
  • руководство время от времени становится общим делом;
  • подотчетность принимает коллективный характер;
  • у команды появляется ее собственная определенная цель;
  • решение проблем становится образом жизни;
  • эффективность команды оценивается коллективно.
  Как создатель команды руководитель отвечает:
  • за постановку и поддержание целей команды
  • за создание и продвижение командных ценностей (социальных, поведенческих, ориентированных на решение задачи);
  • за поддержание «лица» команды;
  • за оказание помощи команде, чтобы она всегда быта открыта для сотрудничества — приветствовала новых людей и идеи, действовала бы на опережение;
  • за эффективное взаимодействие с командой и оказание помощи членам команды в налаживании общения друг с другом;
  • за как можно более глубокое вовлечение команды в решение внутренних вопросов.
  Команда — это живое существо, а не механизм, которым можно управлять.
  Руководителю следует придерживаться некоторые простые принципов:
  • Рассматривайте команду как сообщество, а не как функциональный блок. Что нужно сообществам? Как вы его распознаете? Что бы вы могли сделать, чтобы относиться к своей команде как к сообществу? Каким образом команда могла бы начать проявлять себя как сообщество?
  • Перестаньте акцентировать внимание на правилах работы. Бросьте вызов тому, «как это дела лось всегда». Регулярно выводите свою команду за пределы общепринятого мышления и задавайте вопрос "а что если?..".
  • Делайте ставку на множественные интерпретации действительности. Говоря другими словами, цените множество различных точек зрения. Активно поощряйте людей выходить с альтернативными идеями.
  • Практикуйте диалоги. Сделайте все возможное, чтобы начался богатый обмен мнениями.
  • Сделайте информацию доступной. Поощряйте людей узнавать что-то новое».
  Руководитель команды должен понимать: потребности команды отличаются от потребностей составляющих ее индивидов.
  Факт, который многократно подчеркивается разными специалистами: эффективность управления людьми во многом зависит от способности руководителя осуществлять лидерство, быть принятым в роли лидера.
  При этом «лидирование» руководителя носит особый характер. Для успешного руководства он должен хорошо ориентироваться в структуре внутрико- мандных отношений, принимая во внимание сложившуюся в команде систему лидерства во всем многообразии и разноплановости наличных лидерских ролей. Внутрикомандное лидерство — важнейший канал воздействия руководителя на команду.
  Лидерство — это способность оказать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение цели.
  Интересной является концепция ценностного обмена как механизма выдвижения лидера. Ценностные характеристики членов группы как бы обмениваются на авторитет и признание лидера. Лидером команды становится тот, в ком наиболее полно представлены такие качества, которые особенно значимы для деятельности данной команды, т. е. являются для нее ценностями. Поэтому он и обладает большим влиянием.
  Особым феноменом во взаимоотношениях «лидер — команда» является так называемый «парадокс лидера». Его суть проста: не бывает вечных лидеров. Становясь лидером группы, набирая лидерские навыки и авторитет, всякий лидер тем самым начинает готовить конец своему лидерству.
  Парадокс обычно проявляется в двух вариантах:
  • Расширяя масштабы своего лидерства, лидер вынужден действовать уже не в соответствии с интересами родной команды. И тогда команда начинает отказывать ему в лидерстве и искать более подходящего преемника.
  • Чем более активным, деловым является лидер, тем больше он осложняет межличностные отношения в группе, тем больше это ухудшает психологическую атмосферу, что ведет к росту недовольства лидером. Соответственно, чем менее деловым, но более неформальным и дружелюбным является лидер, тем меньше требований к команде и ниже ее эффективность. Это снижает достижения команды (хотя и улучшается психологический климат) и также ведет к росту недовольства.
  В обоих вариантах команда начинает отказывать лидеру в доверии. За счет этих механизмов происходит саморегуляция взаимоотношений «лидер — команда».
  Команда — это совокупный работник. Она выступает носителем компетентности и креативности. В ней нет ни одного второстепенного уровня.
  Команда — «пирамида лидерства», которая работает по принципу круговой ориентации. Венчает «пирамиду лидерства» руководитель команды — ее стратегический лидер. Его отличает оптимизм, настрой на успех, решительность и способность к риску. Руководитель — носитель волевого команды импульса. Его характеризует человеческая направленность, умение радоваться успехам своих подчиненных. Талант руководителя — это особый сгусток способностей, и важнейшая из них — способность видения в каждом человеке его индивидуальной самобытности. Без этого невозможно развивать своих подчиненных в профессиональном и личностном плане.
  Согласно теории лидерских качеств, более известной в истории как «теория великих людей», лучшие лидеры обладают определенным набором качеств, которые позволяют вести за собой людей. Однако универсального набора лидерских качеств выделить не удалось. Исследователи определяет четыре группы лидерских качеств:
  • управление вниманием (способность так представить суть, цели или направления движения результата, чтобы это было привлекательным для последователей);
  • управление значением (способность так передавать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты или приняты последователями);
  • управление доверием (способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных);
  • управление собой (способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны).
  Последующее изучение привело к выделению следующих групп качеств — физиологических, психологических, интеллектуальных, личностных.

Таблица 7. Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

Таблица 7. Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

  Лидерство является ключевым инструментом эффективной команды и представляет собой специфический метод управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов организации и побуждения людей к достижению общих целей.
  Но одного лидерства для повышения командной эффективности недостаточно. Руководителю также важно не упускать из своего внимания вопросы командного вознаграждения.
  Один из вопросов, на который необходимо ответить руководителю, это вопрос о том, какие вознаграждения члены команды ожидают за хорошую работу, что каждый из них считает достойной платой за хорошую работу. Всегда существует опасность, что представления руководителя о том, что больше всего ценят другие люди, могут оказаться ошибочными.
  Возможными вознаграждениями, которым члены команды отдают свое предпочтение, могут оказаться следующие:
  • Справедливая оплата.
  • Служебное передвижение.
  • Достаточно много свободного времени.
  • Возможность ухода за детьми или иждивенцами.
  • Служебный автомобиль.
  • Г ибкий график работы.
  • Субсидированное питание.
  • Участие в значительном деле.
  • Комфортные условия труда.
  • Личный статус или власть.
  • Самостоятельность в выборе методов работы.
  • Пенсия за счет компании.
  • Возможность для обучения и развития.
  • Овладение новыми навыками.
  • Похвала руководителя и т. п.
  Вознаграждение, особенно в форме поощрения, требует соблюдения определенных правил:
  • Чтобы поощрение достигло своей цели, оно должно быть конкретным.
  • Поощрение должно следовать непосредственно за успешно выполненной работой, которая заслуживает быть отмеченной.
  • Форма выражения признания успеха подчиненного, правильно и вовремя найденное слово.
  На протяжении многих лет в американской индустрии внимание концентрировалось на вознаграждении индивидуального вклада работника. Повышение зарплаты определялось либо ростом индивидуального мастерства, либо продвижение в карьере.
  Движение к командным формам организации труда вызвало изменения во взглядах американских компаний на системы оплаты труда и премирования. Многие организации используют самовознаграждения» или командных бонусов наряду с индивидуальными надбавками за мастерство.
  Индивидуальные надбавки за мастерство особенно полезны в условиях работы самоуправляемых команд, поскольку они позволяют стимулировать развитие лидерами и членами команд умений и навыков, которые обеспечивают гибкость производственной деятельности команды. Системы индивидуальных надбавок за мастерство позволяют стимулировать совершенствование членов команд в трех направлениях:
  • углубление рабочих обязанностей;
  • расширение рабочих обязанностей;
  • приобретение навыков руководства.
  Обращение к американскому опыту неслучайно. Это один из тех вопросов, который нуждается в глубокой проработке и изучении, как опыта ведущих зарубежных команд, так и отечественного. Командное вознаграждение не сводится к его распределению между членами команды по коэффициентам трудового участия (КТУ) либо другим разработанным в советское время системам бригадной оплаты труда. Этот опыт, несомненно, интересен и полезен как с точки зрения изучения возможностей и ограничений разных систем оплаты, так и с точки предотвращения тех ошибок, которые были им присущи.

Вопросы для самоконтроля

  1. Назовите основные отличия механистической модели организации и органической. Поясните, почему именно при органической модели уместна командная работа.
  2. Вспомните слова Джека Гордона, которые послужили эпиграфом к введению в дисциплину: «Основанные на командной деятельности рабочие процессы... позволяют обойти волчьи ямы иерархического управления». О каких «волчьих ямах» идет речь и почему команды позволяют их обойти?
  3. Какие из преимуществ команд позволяют повысить эффективность деятельности в организации?
  4. Какие формы командного вознаграждения вы наблюдали (или использовали) в командах?

 
© www.textb.net