Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


2.1. Организационные возможности командной работы

  Развитие промышленности и технологии нашло отражение в изменении концепции структуры совместной работы в организациях. В США и странах Западной Европы большая часть работы выполнялась индивидуально людьми, специализировавшимися на выполнении отдельных видов работ, и их работа в основном не зависела от работы других вплоть до 60-х годов. Лишь в 70-х годах XX века рабочие группы столкнулись с необходимостью групповой кооперации и обмена информацией.
  Кружки качества были созданы в Японии после Второй мировой войны, во многом благодаря американским экспертам по контролю за качеством. До сего дня они очень популярны в Японии, и считается, что они внесли существенный вклад в производство качественных японских товаров. В ответ на успех японских товаров в 1970-х и 1980-х годах американские фирмы также начали внедрять кружки качества. Однако общепризнано, что, достигнув пика в 1980-х годах, популярность кружков качества в Соединенных Штатах начала снижаться и в настоящее время уступила место самоуправляемым командам. Хотя польза и ценность, как кружков качества, так и самоуправляемых команд очевидны, соответствующие исследования и анализ конкретного опыта их деятельности только начинают проводить.
  Комитет. Характер работы комитета таков, что все имеют равную возможность высказаться, но это занимает много времени и стоит больших денег. Еще одна очевидная потенциальная проблема — разделение ответственности. В комитетах существует групповая, или корпоративная, ответственность или отчетность, но нет индивидуальной. Фактически индивиды могут использовать комитет для того, чтобы избежать ответственности за непродуманные решения и ошибки. Помимо того что деятельность комитетов связана с большими временными и финансовыми затратами, а также неопределенностью в вопросе об ответственности, они нередко принимают решения, являющиеся результатом излишних уступок и взаимных услуг.
  Бригада. Объективные возможности для разукрупнения и сокращения размеров первичных производственных звеньев до бригадной формы организации труда появились в 80-х годах XX века. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью и полностью отвечающие за результаты своей деятельности.
  Главные принципы, на которых строились бригады:
  — автономная работа;
  — самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали, замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;
  — привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений.
  Численность бригады — 10-15 человек. Ее возглавлял освобожденный руководитель. Характер его работы определялся концепцией бригадной работы, в которой поощрялись взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей.
  Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат снизило необходимость в жестком контроле извне. Изменились также и условия оплаты труда, направленные, прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибыией и доходов. В бригадах вводились гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами. Именно в 80-х годах XX века бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными ячейками трудовые коллективов: в 1984 году в них работало почти 60 % рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад разного типа — специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных.
  Бригадные структуры были широко распространены и за рубежом. Так, в 1984 году в США более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады.
  Команда. Сегодня перманентные внутриорганизационные и внешние изменения являются нормой. Широкое распространение получила практика устранения «стен» между функциональными единицами в рамках организации «без границ». Дальнейшее развитие организационной теории и практики происходит в результате повышения гибкости систем, адаптации к условиям внешней среды, что во многом определяется как изменениями в системе социальных ценностей, так и переосмыслением значения (повышением роли) горизонтальные связей командных цепочек.
  Вместе с изменениями появляется необходимость в адаптации людей, которые должны работать во вновь образованных группах и более быстро входить в новые ситуации. Организациям нужны люди, которые качественно выполняют работу с самого начала изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества и воодушевляют других выполнять работу лучше. Кроме того, современная среда бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов, снижением накладный расходов и использованием временной помощи.
  В этих условиях команды и члены команд становятся ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха. Командная работа при этом является критической точкой успеха, так как отличительной чертой членов команды является гибкость — способность и желание делать все необходимое для выполнения работы.
  Использование командной работы приводит к значительному изменению качества человеческих ресурсов, поскольку совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностям. Возрастание культурных различий работников требует развития таких важных навыков от членов команд, как способность работать с людьми, выполнение множественных трудовых функций, а не только умение выполнять одну-две конкретные операции.
  Наличие команд позволяет упростить линейно-функциональную иерархию и сделать структуру организации более динамичной. Организация становится гибче, лучше реагирует на изменения окружающей среды.
  Другое важное условие командообразования — конгруэнтность структур коллектива, т. е. совпадение традиционной организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений. На практике достичь такого совпадения крайне трудно, поэтому обычно стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером. Цель формирования команды — позволить рабочим группам выполнять работу и повышать результативность. При этом либо рабочая группа уже сформирована, либо речь может идти о создании новых команд.
  Когда члены рабочей команды осознают общие цели, демонстрируют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга, правомерно говорить о командной работе. Достижение столь высокого уровня взаимодействий предполагает поддерживающую рабочую среду, сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией, трудную цель и командное вознаграждение.
  Командная работа чаще всего связана с освоением новых видов деятельности. Она особенно полезна, когда приходится сталкиваться с неопределенными, незнакомыми проблемами, содержащими элементы риска, решение которых зависит от выбора и предпочтений.
  Многие группы, напротив, гораздо в меньшей степени ориентированы на внешние задачи. В некоторых случаях рост и развитие группы является самоцелью, процесс оказывается важнее результата. Многие группы имеют подвижную, менее формализованную структуру по сравнению с командами. В случае рабочих групп достаточной основой для эффективной кооперации и установления нормальных взаимоотношений является получение определенного и согласованного результата.
  Выбор варианта работы — в группе или в команде — зависит от многих внутренних и внешних факторов. Ниже суммированы внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор варианта работы — в команде или группе.

Таблица 6. Внешние и внутренние факторы командной работы

Таблица 6. Внешние и внутренние факторы командной работы

  Совместная работа может объединять и вдохновлять всех настолько, что обеспечивать получение выдающихся результатов. Возможно и другое, когда после собрания члены команды испытывают чувство подавленности и разочарования и готовы отказаться от активного участия в делах либо под каким-нибудь предлогом вообще не явиться на следующее собрание команды.
  Имея в виду дилеммы командной работы, нельзя пренебрегать ни одним случаем разногласий или различий в понимании происходящего. Также необходимо проявлять бдительность в случаях, когда под видом согласия с какими-то недостатками команды замаскировано вполне реальное несогласие. Одним из важнейших условий построения эффективной команды является развитие способности к тонкому пониманию того, что кроется за видимостью согласия.
  В неудачно работающих командах людям приходится использовать значительную часть энергии на эмоциональное выживание, для того чтобы не получить травму или для защиты собственного достоинства. Результатом этого может быть потеря производительности и низкое качество.
  В командном менеджменте выделяется организационно-культурный контекст существования команды, который принято делить на внешний и внутренний. К внешнему контексту относятся такие характеристики, как организационный климат, компетентность руководящих органов в управлении командной деятельностью, сложность и структурированность внешнего мира, наличие и качество систем контроля, частота и сила стрессовых воздействий.
  Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов:
  • принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;
  • способность распределения власти;
  • сплоченность и связанность членов команды;
  • характерные способы организации и протекания командного взаимодействия;
  • организация ролевого распределения.
  Можно сказать, что процесс образования команды есть процесс образования ее культурного внутреннего контекста, ее субкультуры.
  Команда, которая не способна отвечать социальным запросам людей, в качестве рабочей единицы обречена на провал. Именно поэтому столько внимания уделяется внутренним процессам в командах, созданию суперкоманд, состоящих из исключительно грамотно подобранных людей. В реальной жизни большинство из нас не обладает достаточными способностями, чтобы изменить профиль команды. Приходится работать с теми людьми, которые есть. Главное — распознать социальные потребности команды и постараться удовлетворить их.
  Вступая в команду, люди берут на себя определенные обязательства. В реальной жизни уровень ответственности людей за выполнение обязательств варьируется. Кто-то может присоединиться к команде просто потому, что нужна работа, или потому, что было поручено. Кроме того, люди могут вступать в команду лишь для того, чтобы увидеть, как их энергия уходит, словно в песок, из-за некомпетентности или плохих взаимоотношений внутри команды. Именно обязательства между отдельной личностью и командой определяют качество командной культуры.
  Чем лучшее равновесие устанавливается между личными и командными целями, тем сплоченней и успешней будет команда, тем больше будут удовлетворены ее члены.
  Заключая соглашение, члены команды показывают, что они готовы пожертвовать частью собственной независимости ради команды.
  Итак, команды обладают рядом неоспоримых преимуществ, однако те же самые команды нередко превращаются в источник опасностей, угрожающих как индивидам, так и организациям в целом. Руководителям следует быть предельно внимательными по отношению к потенциальным опасностям и уметь нейтрализовать угрозы. Можно выделить следующие организационные недостатки команд:
  • Достижение пика успешного развития команды. Любая организация, находясь в зоне успешного развития, в итоге достигает какого-то максимума, соответствующего ее ресурсам и возможностям, а также занимает полностью свою нишу в данном виде деятельности. После этого следует спад. Или новый виток поступательного движения, если организации удается найти удачный путь дальнейшего развития. Аналогичный закон действует и для отдельных личностей, для коллективов людей, в том числе — для команд.
  • Стремление к частным целям. Сформированные для выполнения определенного задания группы способствуют энтузиазму сотрудников и высокой степени их участия в процессе труда. В то же время существует потенциальная опасность того, что руководство утратит контроль над ними, и команды будут стремиться к достижению не столько целей организации, сколько к решению частных задач.
  • Время. Извлекаемые из расширения круга знаний и мнений преимущества определяются ходом обсуждения предложений в группе, очевидно занимающего больше времени, чем принятие решения индивидом.
  • Доминирование одного из членов команды. Развитие отдельные групп приводит к существенному возрастанию влияния некоторых их членов, например формального руководителя группы в иерархической организации, в которой не принято возражать начальникам, или технического специалиста, доминирующего в силу того, что его коллеги боятся проявить свою некомпетентность. В любом из этих случаев использование знаний и опыта членов группы трудно назвать эффективным.
  • Конформизм и «огруппление» мышления. В некоторые группах их члены столь высоко оценивают принадлежность к команде, что отказываются от любой критики в ее адрес.
  • Деспотический контроль групп самоуправления. Многие самоуправляемые команды берут на себя ответственность за осуществление контрольных функций. Нередко они становятся гораздо более деспотичными по отношению к своим членам контролерами, чем руководители организаций.
  • Изменение баланса власти. Формирование команд отнюдь не является политически нейтральным действием. Возможности других работников ограничиваются в той мере, в какой степень автономности команды отличается от свободы их действий.
  • Изменения личных интересов членов команды. Команда — это, в первую очередь, группа людей, каждый из которых профессионально растет и развивается в личностном плане по своей индивидуальной кривой успешности. Одни обладают более высоким уровнем адаптации к изменяющимся условиям работы и жизни, другие — средним и даже низким. Также изменяются и их мотивационные стимулы под воздействием бытовых, семейных и других социальных факторов окружающей жизни.
  Организация эффективной команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

 
© www.textb.net