Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


1.2. Общая характеристика команды как малой группы

  Команда как разновидность группы имеет аналогичную ей структуру. Члены команды имеют различия в статусе, объеме властных полномочий, ролях и поле деятельности. Вместе с тем команда выходит за рамки традиционной формальной группы благодаря коллективному синергетическому эффекту (целое больше, чем простая сумма слагаемых).
  Что же такое команда? Прибегая к приведенным классификациям можно утверждать, что команда относится к первичной (следовательно, малой) формальной профессиональной группе, в которой максимально совпадают формальная и неформальная структуры. Члены команды регулярно и непосредственно взаимодействуют друг с другом, осознают себя членами группы, идентифицируют себя с ней.
  Используя термин «команда», зачастую имеют в виду разные, часто противоположные вещи. В русском языке слово «команда» имеет два распространенных значения: команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели. Нас интересует второе значение этого слова. Однако и в этом значении термин «команда» несет разный смысл для разных людей. Одни ассоциируют только со спортом, тренировками; другие предполагают совместную деятельность, связанную с сотрудничеством и помощью друг другу; третьи думают, что любая группа, которая работает вместе,— команда; некоторые полагают, что любая управленческая группа — команда.
  Часто команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение термина «команда»: это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, то есть для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.
  Командная форма организации работ является отклонением от традиционных форм, вызванное непредвиденным нарушением привычного технологического ритма работ (резкое сокращение сроков, проявление неожиданных препятствий, новых явлений и т. п.). Такое положение особенно характерно для производственной сферы. Использование командной формы организации работ, во-первых, требует дополнительных материальных ресурсов для сверхнормативного стимулирования членов команды; во-вторых, связано с определенным риском для руководства, в случае если команда не справится с поставленной задачей.
  Переход к командной форме организации на каком-либо критическом участке фронта работ (производственных, исследовательских и иных) требует от руководства:
  • найти таких специалистов и сформировать такую команду, эффективность самостоятельной деятельности которой выше риска руководства, передающего ей управление на этом участке;
  • иметь дополнительный ресурс для сверхнормативного стимулирования членов команды;
  • своевременно обеспечить команду всем необходимым для ее деятельности.
  Можно выделить девять ключевых принципов организации командной формы работ:
  1. Принцип коллективного выполнения работы — каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (хотя последнее не исключается и в рамках команды).
  2. Принцип взаимозависимости. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие же члены команды зависят от его работы. В команде все делятся информацией друг с другом. Члены команды воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.
  3. Принцип коллективной ответственности — вся команда теряет доверие, стимулирование, общественное признание, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.
  4. Принцип единой для команды формы стимулирования, оплаты за конечный результат; распределение внутри команды — это внутрикомандный вопрос.
  5. Принцип адекватного стимулирования команды за конечный результат. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата.
  6. Принцип автономного самоуправления команды — управление деятельностью членов команды осуществляется ее руководителем, а не административным начальством организации.
  7. Принцип повышенной исполнительской дисциплины, добровольно принимаемый каждым членом команды.
  8. Принцип добровольности вхождения в команду - ключевой принцип формирования команды. В её состав может быть включен только тот, кто добровольно изъявил готовность к этому на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности.
  9. Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта.
  Следует отметить, что вновь или экстренно созданная команда — еще не гарантия успешного решения поставленной задачи. Она может стать «риском заказчика», ориентирующегося на успех. Эффект команды, ее общественное признание приходит после длительной совместной работы и достигнутых успехов. Иными словами, каждая команда должна завоевать в организации, в обществе «сертификат доверия», чтобы носить общепризнанный и уважаемый имидж «команды».
  Итак, можно определить команду как малую группу специалистов, имеющих общей целью принятие нестандартных решений в экстраординарных ситуациях и разделяющих ответственность за достижение результата.
  Продолжая эту мысль, можно зафиксировать специфические различия между рабочими группами и командами, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1. Различия между слабо сплоченной группой и командой

Таблица 1. Различия между слабо сплоченной группой и командой

  Для создания команд необходимо наличие ряда условий, а именно:
  • люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, профессионалами, экспертами при решении возлагаемых на них задач;
  • совокупный опыт и способности людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из них;
  • большинство людей должно иметь возможность влиять на принятие решений, которые им приходится выполнять;
  • каждый человек должен иметь склонность к творчеству.
  Между командой и группой нет непреодолимой разницы. И команда, и группа могут заниматься развитием своих членов, управлять процессами изменений. Чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон.
  Команды можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:
  • команда состоит из двух или более человек;
  • члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;
  • команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов;
  • для команды характерны сложившиеся связи как внутри её, так и внешние связи с другими командами и группами;
  • команда имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;
  • команда периодически оценивает свою эффективность.
  Обычно цели и задачи, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу существующих ограничений по времени и ресурсам, а также невозможности овладеть одному члену команды необходимыми знаниями и квалификацией требуемого уровня. Примеры спортивных команд и оркестров наглядно подтверждают данные положения. Для организаций это означает, что осуществлять выполнение проектов, требующих компетентности в различных областях, предпочтительнее командой. Работа в команде позволяет также «распределить» задачи между ее членами, если необходимо что-либо выполнить к жестко установленному сроку.
  Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов деятельности, при решении некорректных, неопределенных проблем, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение.
  Члены группы, напротив, в гораздо меньшей степени ориентированы на внешние задачи. Зачастую рост и развитие группы — ее самоцель, когда процесс оказывается важнее результатов. Многие группы имеют подвижную, менее формализованную, чем у команд структуру, где основой для эффективной кооперации и установления нормальных взаимоотношений является получение определенного и согласованного результата.
  Команда имеет не только свои достоинства, но и свои недостатки. Казалось бы, если командная форма работы так эффективна, почему бы ее ни сделать везде основной формой организации любых работ? Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать не только достоинства, но и недостатки «командного феномена».
  Во-первых, командная форма требует высокой концентрации специалистов на узком фронте работ, что в обычных условиях не экономично, нерентабельно, а подчас и невозможно, так как высоко классных специалистов не так уж и много, и они «на вес золота».
  Во-вторых, для команды требуется повышенный фонд стимулирования и более интенсивный ритм работ всех служб обеспечения (занятых обслуживанием работ команды материалами, сырьем, энергетикой, информацией и т. д. и т. п.), что в обычных условиях не требуется.
  В-третьих, собрать специалистов в одну группу и назвать их командой еще недостаточно, чтобы снять риск для руководства, передающего свою функцию организационно-административного управления команде. Команда должна еще за определенное время зарекомендовать себя как надежный коллектив, которому может быть делегировано право управления работами на своем участке работ. Поэтому для организации эффективной команды требуется дополнительное обучение или тренинговая работа с ее членами, что всегда представляется затратным для организаторов.
  В-четвертых, важный элемент эффективной деятельности команды, это ее численность. Поскольку при работе неизбежно соприкосновение характеров, то необходимое условие отбора членов команды — психологическая совместимость. И чем больше людей в команде, тем труднее обеспечить выполнение этого условия. Нельзя весь завод или крупную фирму объявить единой командой.
  Общеизвестно, что чем малочисленнее команда, тем она сплоченнее и тем выше эффективность ее работы. Наиболее рациональный состав команды это 7±2 человека. То есть классический норматив управляемости (7 человек) и здесь проявляет себя самым радикальным образом.
  В-пятых, необходимо иметь в виду, что команды могут не только создаваться, но и распадаться иногда самым неожиданным (или не запланированным) для руководства образом. Причем наиболее характерно это для команд, действующих в интеллектуальной сфере (управленческая деятельность, искусство, наука, культура, образование и др.). В производственной сфере, как правило, четко определены задачи, сроки, условия деятельности команды. Поэтому распад команды в производственной сфере всегда логичен, понятен, прогнозируем и, соответственно, не является трагедией, как для членов команды, так и для руководства.
  Иное дело — интеллектуальная сфера, где целью деятельности команды обычно является не конкретная задача, а проблема, где сроки четко не определены, а условия могут меняться в зависимости от внешних обстоятельств и от результативности команды. Соответственно, поведенческая мотивация отдельных членов команды может меняться или же они перестают быть адекватными изменившимся внешним условиям деятельности команды. Тому много примеров в творческих коллективах, в фирменных управленческих командах, в политических партиях и др.
  Поэтому при создании, выращивании, «выпестовывании» команд важно оценить ожидаемый жизненный цикл команды в конкретной сфере деятельности и заранее оговаривать «правила игры» при возможных форс-мажорных обстоятельствах.

 
© www.textb.net