Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


3.3. Развитие поведения команды

  Групповое единомыслие и рисковый сдвиг далеко не единственные ловушки в работе команд. При управлении командами могут возникнуть проблемы, вытекающие в первую очередь из организационной и психологической неграмотности руководителя и самих членов команды. Осознание руководителем психологических особенностей команды позволяет выделить пять ключевых областей, в которых деятельность команды должна подвергаться пристальному наблюдению и оценке:
  1) миссия команды;
  2) достижение целей;
  3) наделение полномочиями;
  4) открытые честные коммуникации;
  5) положительные роли и нормы.
  При условии контроля над этими ключевыми функциями самоуправляемые команды могут быть эффективными и вносить свой вклад в достижение целей организации.
  Однако даже при условии выполнения всех этих функций вероятность разрушения команды остается. Дело в том, что людям свойственно привносить личную мотивацию и скрытые намерения в дела группы, что может, если этот не контролировать, саботировать работу команды.

Таблица 8. Эгоистические типы поведения команды

Таблица 8. Эгоистические типы поведения команды

Таблица 8. Эгоистические типы поведения команды

  В таблице 9 приводится и поясняется набор типов поведения, ориентированных как на выполнение задач, так и на личные взаимоотношения, и действия лидера по организации эффективной работы команды.

Таблица 9. Позитивные типы поведения команды

Таблица 9. Позитивные типы поведения команды

Таблица 9. Позитивные типы поведения команды

  В действительности некоторые из лидеров увлечены поставленной целью и, естественно, концентрируют внимание на работе, другие склонны отдавать предпочтение человеческим отношениям. Лишь немногие лидеры умеют распределять свое внимание равномерно — и на решение задачи, и на создание хороших взаимоотношений. Однако ключевым моментом является обеспечение выполнения этих функций членами команды с минимальным непосредственным участием.
  Из приведенных позитивные и негативных типов поведения в команде видно, что возможны два противоположные подхода к оценке и анализу этих типов поведения. Часто трудно уловить разницу между типом поведения, ориентированного на поддержание командной работы, и эгоистическим типом поведения.
  Например, регулирование общения или исполнение «функции привратника», может быть направлено как на поддержание гармонии в команде, так и на удовлетворение личных интересов.
  Большинство типов поведения, приведенных в таблицах, знакомы и довольно часто встречаются в практике работы. Насколько возможно определить положительные или отрицательные последствия этих взаимодействий, и каким образом можно правильно на них отреагировать? Если положительные замечания воспринимаются спокойно, то к критическим высказываниям чаще относятся как к проявлениям эгоизма одного из членов группы. При этом слабо выделена роль лидера по поддерживанию эффективной работы команды.
  Несмотря на то, что многие исследования подтверждают пользу открытых конфликтов и конструктивных споров между членами группы, другие исследования подчеркивают ценность консенсуса. Это видимое противоречие может быть объяснено следующим образом.
  Для организации наиболее выгодным считается умеренное сочетание соперничества и сотрудничества как определенных стратегий поведения. Самыми желательными для руководителей является такие группы работников, которые готовы идти на сотрудничество. Если в группе преобладающей является стратегия соперничества, то это является благодатной почвой для возникновения конфликтов. Приведенная ниже таблица 3.3 показывает различные действия команды в зависимости от выбора активных стратегий (соперничества и сотрудничества) и отношения к ней руководителя, отражаемого в его поведении. В каждом из четырех квадрантов схемы обозначены различные характеристики, относящиеся к рабочей группе и его руководителю.

Таблица 10. Характеристики соперничества и сотрудничества в команде

Таблица 10. Характеристики соперничества и сотрудничества в команде

  Спектр группового влияния на поведение отдельных работников достаточно широк. Группы оказывают разностороннее давление на своих членов в вопросах соблюдения групповых стандартов в области поведения, производительности труда, отношения к руководству и т. п. Во многих ситуациях сила воздействия группы на отдельного работника превышает угрозу санкций со стороны руководителя, поскольку повседневное моральное воздействие (осуждение, презрение, остракизм, отказ в защите или в психологической разрядке и т. п.). Иногда и другие санкции, налагаемые группой, переносятся человеком тяжелее, чем административные и иные меры, принимаемые руководством. Влияние группы на поведение отдельных работников может, как повышать, так и существенно снижать эффективность их работы.
  Есть немало способов нейтрализации негативных проявлений группового давления. Потенциал позитивного группового влияния достаточно велик. Однако приходится наблюдать, что взаимодействие в рабочих группах направлено на защиту лишь индивидуальных интересов, не приносит удовлетворения, запутано и неэффективно. Этот недостаток дорого обходится любой организации, поскольку современное эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют цели и усилия, определяют задачи, находят и используют ресурсы, планируют деятельность и доводят дело до конца, невзирая на трудности.
  Было бы наивным предположить, что любая группа сможет перерасти в эффективную команду. Возможность такая есть, и во многом она определяется как личностными особенностями каждого, так и обладанием определенных навыков:
  1. Навыки участия (в совместной деятельности).
  2. Навыки управления (планирования, организации, логистики и проведения встреч).
  3. Навыки продумывания процесса.
  4. Навыки разрешения проблем.
  5. Навыки представления результатов (презентаций).
  Целенаправленное преобразование группы в команду предполагает развитие навыков командной работы и личностный рост членов команды. Практики предлагают трехкомпонентную стратегию усиления такого участия:
  • подготовку;
  • инициацию;
  • поддержание.
  Эта стратегия основана на факте, что чаще всего люди боятся всего неизвестного, и это означает, что они, попав в команду, не сразу начнут действовать эффективно. Члены группы должны принимать участие в подготовке создания команды, они должны иметь представление, что происходит и зачем. Будучи членами команды, они непосредственно примут участие в инициации, но участие это должно быть активное. И, наконец, без поддержания уровня развития команды любая команда легко делает шаг назад как в продуктивности, так и во взаимодействии.

Вопросы для самоконтроля

  1. Перечислите наиболее важные, по вашему мнению, факторы групповой сплоченности. Поясните, почему сплоченность является одним из наиболее существенных признаков команды.
  2. Охарактеризуйте составляющие психологической совместимости членов команды.
  3. Объясните причины того, что не каждая сплоченная группа является командой.
  4. Приведите свои примеры феномена группового единомыслия. Чем его можно объяснить?
  5. Каковы внешние симптомы конформизма членов группы?
  6. Можно ли считать рисковые командные решения следствием группового единомыслия? Поясните.

 
© www.textb.net