Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


4.4. Обновление

  Духовная сфера, эмоции, присущие людям компании, значат очень много.
  Разработка систем вознаграждения.
  Вознаграждение во многом определяет чувство удовлетворения (нижний уровень духовности). Справедливая компенсация за вложенный труд и усилия является одной из мощных мотиваций к труду.
  Система вознаграждения — соединительная цепь, пользуясь которой сотрудники решают, следует ли считать цели организации собственными целями.
  1. Согласование системы вознаграждения с целями организации и показателями их достижения.
  В идеале вознаграждение должно полностью отражать цели организации, связывая работу персонала с многомерными показателями, которые являются мотивационными факторами как для сотрудников, так и для организации в целом.
  Сбалансированная система показателей является исходной конструкцией, с помощью которой можно создать систему вознаграждений. Для формирования ССП используют четыре исходные группы индикаторов: финансовые, потребительские, операционные, образовательные. Для создания системы вознаграждения можно использовать эти же категории. Главное — соответствие обеих систем показателей общему замыслу и плану преобразования организации.
  2. Распространение зоны действия системы вознаграждения за пределы организации.
  Расширяя сеть взаимодействия с партнерами по бизнесу (заказчики, поставщики и др.), система вознаграждения корректируется. Например, производитель может включить в систему вознаграждения не только выполнение плана производства продукции, но и степень удовлетворения потребностей заказчиков.
  По мере создания больших альянсов руководители согласовывают между собой системы показателей вознаграждения, что удерживает альянсы от распада.
  Максимально интегрируемая долговременная сеть производителей, заказчиков, поставщиков, если она правильно сформирована (отношения типа "разделяемой судьбы") и управляется, меньше подвержена угрозам со стороны конкурентов, чем ее любое отдельное звено, действующее на рынке самостоятельно. Часто поставщики являются акционерами производителя и наоборот. Для организации в пять раз дороже обходится приобретение нового потребителя, чем удержание того, с кем она уже взаимодействует. Каждое звено должно бороться за сохранение всей цепочки и снижение издержек. В автомобильной промышленности Великобритании 65 % видов деятельности не прибавляют стоимости и не нужны, 30 %, хотя и не создают добавочной стоимости, но без них не обойтись, и только 5 % повышают стоимость.
  В традиционной экономической модели (т. е. при конкуренции) издержки взаимодействующих сторон выравниваются, как в сообщающихся сосудах. Выигрыш одного всегда сопровождается проигрышем другого. Если же сокращать издержки в отношениях нового типа — сотрудничества, то в выигрыше оказываются все партнеры.
  Например, общие показатели деятельности производитель — поставщик оцениваются пятью критериями:
  — нулевое время реализации;
  — нулевое количество сбоев при доставке;
  — нулевое количество дефектов;
  — нулевые трансакционные издержки;
  — нулевая логистика.
  Применяется рейтинговая система баллов: 0 баллов — максимально высокий результат; 10 баллов — наихудший результат по каждому критерию. Суммарный минимальный результат равен 50 баллам. Задача сводится к постепенному снижению баллов по всем пяти контрольным направлениям. Теоретический предел — 0 баллов. Процесс совершенствования принимает форму постоянных улучшений от "десяти к нулю".
  3. Разрешение сотрудникам самим определять форму своего вознаграждения.
  Через этот акт сотрудники участвуют в жизни корпорации. Такой подход соответствует психологическому контакту в форме "Вы — личность, ответственная за собственную жизнь. Пусть Вашей заботой станет процветание и рост компании, а мы сделаем все, чтобы Вы росли как профессионал и жили лучше".
  Эта современная форма отношений более привлекательна, чем "люди подобны материальным активам, которыми компания пользуется по своему усмотрению".
  Как известно, корни капиталистического общества уходят в эпоху Просвещения. Еще британский философ и врач Джон Локк предположил, что право владеть собственностью является продолжением неотъемлемого права человека на жизнь. Собственность — это материализованный результат усилий человека. А право собственности означает свободу пользования этим результатом по своему усмотрению и является сердцевиной индивидуальной свободы человека. На основе положений Локка со временем права собственности были узаконены, их содержание варьировалось от одной страны Запада к другой. В полной мере они реализованы в США, где право собственности положено в основу большинства законов. В России государство всегда претендовало на собственность нации. Оно и теперь очень неохотно расстается с государственной собственностью, которая находится в руках чиновников и которой они очень плохо управляют.
  После второй мировой войны и до конца 80-х годов доминирующим содержанием контактов компания — работник был патернализм, т. е. ориентация на обеспечение пожизненной занятости сотрудников и их оплачиваемую старость в обмен на преданность компании. Во многих европейских странах были приняты законы, закреплявшие этот подход. В Японии пожизненный найм составляет элемент культуры. К 90-м годам маятник психологического контакта качнулся в сторону. Даже крупные компании могут столкнуться с трудностями и не могут гарантировать занятость. К людям стали относиться, как к активам. Активность профсоюзов возвращает компании к патерналистской точке зрения: роль защитника в лице профсоюза.
  Компании, применяющие концепцию стимулов и критериальные системы вознаграждения, используют следующие виды стимулов: деньги, возможность реализовывать собственные инициативы и идеи, возможность рисковать, получать знания и опыт.
  Организация индивидуального обучения.
  Существующие системы вознаграждения построены на модели Павлова. Но их основной недостаток — трудность обновления. Собачки могут выполнять трюки за угощение, но сами не придумали ни одного трюка. В таких моделях не стимулируется творческий подход, поиск неожиданных решений, драматических прорывов, составляющих суть обновления.
  Индивидуальное обучение лежит в основе самоуважения личности, позволяет ощутить процесс самореализации, гордость за результаты труда, признание внешним миром. Такое обучение является для лучших и активных значимой формой вознаграждения. Корпорация остается живым организмом, пока ее сотрудники способны адаптироваться к новым условиям, совершенствовать способы работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют. Поэтому следует воспринимать сотрудников, как отдельные личности, обладающие собственным огромным энергетическим потенциалом.
  1. Стремление к развитию индивидуума.
  Ценность организации определяется, в первую очередь, знаниями и навыками ее сотрудников. Если компания может привлекать к себе личностей с высоким профессиональным потенциалом, помогать им развивать способности и удерживать у себя, она пополняет свою базу знаний и способности создавать дополнительную ценность.
  Чтобы решить задачи, компания должна начать с формирования у сотрудников конкретных способностей, а затем контролировать, как эти способности проходят через все операционные процессы. Например, хорошие футбольные клубы имеют собственные футбольные школы и программы подготовки игроков. Важно, чтобы деятельность обучающих подразделений стыковалась с потребностями бизнеса.
  2. Разработка масштабных программ обучения потенциально перспективных сотрудников с привлечением наставников.
  Обучение на рабочем месте под руководством опытного наставника (сенсея) — лучшая форма приобретения профессиональных знаний.
  3. Выявление ключевых навыков и разработка стратегии образования.
  Стратегия образования должна соответствовать целям бизнеса. Центры подготовки часто начинают жить своей жизнью, подчиняясь собственным интересам и интересам педагогов. Стратегия должна позволить:
  — выработать модель навыков или компетенций бизнеса. Без этого освоение не может быть осмысленным;
  — выделить те навыки, которые дадут бизнесу максимальную отдачу, и акцентироваться на их совершенствовании;
  — выделить педагогический персонал, ответственный за определение ключевых факторов успеха бизнеса.
  Крупные компании создают свои центры подготовки, в которых реализуют программы, привязанные к проблемам "реальной жизни" отрасли (факультет сбыта, финансов, производства, маркетинга, ИТ и др.).
  4. Обеспечение баланса спроса и предложения навыков внутри корпорации.
  Массовые увольнения работников на одних участках и активный наем и подготовка для других приводят к неэффективности ведения бизнеса и отрицательным поведенческим и психологическим аспектам. Поэтому внутри компании надо сосредоточиться на заинтересованности работников в таких перемещениях, преодолении оборонительного настроя, стимулировании заинтересованности в заполнении вакансий, создании внутри компании эквивалента рыночного механизма.
  Развитие организации.
  Знания постепенно вытесняют материальные активы как показатель богатства, и компаниям требуется умение развивать общности людей, в которых индивидуумы преуспевают. Растет значимость командной работы, а также личная ответственность сотрудников.
  История организационного развития отражает превосходство умственного труда над физическим. В условиях авторитарной индустриальной модели массовая рабочая сила представляла собой как бы исполнительный орган головы — лидеров бизнеса, ИТР. Модель военной организации лучше всего подходила к такой концепции организации.
  По мере развития технологий, автоматизации более востребованным стал функциональный опыт, и бизнес стал выстраиваться вокруг функциональных способностей работников. Появились сложные линейно-функциональные модели организации.
  Когда ИТ начали вытеснять один уровень управления за другим, компании стали уделять внимание оптимизации межфункци- ональных рабочих процессов и строить организации вокруг них. Другие компании строят организацию вокруг ключевых компетенций (схема, похожая на пиццу). Модель менеджер — рабочий исчезает, и на ее место приходят объединения специалистов (меж- функциональные команды).
  1. Проектирование организации.
  Чем проще структура, тем меньше вероятность сбоев в ней и тем меньше проблем она создает.
  То, как возникает организация, не менее важно, чем ее окончательный вариант. Существуют разные подходы к проектированию организаций и разные модели: классический функциональный подход (функции имеют тенденцию к самодостаточности), модель стратегических бизнес-единиц (СХЕ) (не способствует обмену между различными функциями), матричные модели (неопределенность, двойственность отношений) и др. Все чаще модели строятся вокруг ключевых компетенций и бизнес-процессов (горизонтальные организации).
  Любая организационная схема — только первое приближение к тому набору навыков, которые следует сформировать, так как не позволяет вобрать в себя все типы поведения сотрудников организации, их взаимосвязи и команды. Это инструмент, и он не может быть плохим или хорошим. Если компания концентрируется только на внутренних процессах, она потеряет рыночные перспективы.
  Организационная сфера перераспределяет роли сотрудников и сферы их ответственности. Это очень важная область преобразования, так как может вызвать в организации волнения и нарушить ее деятельность.
  Когда лидер приступает к работе, сразу можно отсечь все ненужное и мешающее деятельности, сосредоточившись на нескольких главных зонах, не запуская процесс масштабных перемен. Фундаментальные изменения начинают года через два, когда проявляют себя новые лидеры.
  Конечная цель — объединение научения и навыков в интегрированную систему, которая должна пронизывать все уровни и звенья корпорации.
  Самая новая структура — сетевая организация, действующая координированно, а не как разрозненная система единиц (закупки осуществляют централизованно, а распределение идет по категориям продукции). Ключевая компетенция — способность продавать товар широкой клиентуре. Вокруг процесса торговли, удовлетворения потребителя выстраивается все остальное.
  2. Использование команд как основных связующих звеньев и факторов организационной адаптации.
  Временные команды для выполнения отдельных специфических задач являются лучшей формой индивидуального научения, выявления лидеров. Креативность — это процесс соединения прежде разрозненных элементов новыми способами и в новых комбинациях. Лидеры осознают, что важно то, что происходит на микроуровне, т. е. как знания передаются от одной функции к другой и люди свободно перемещаются внутри фирмы, чтобы перенести свою энергию, опыт, креативность туда, где это наиболее необходимо, получив полномочия действовать самостоятельно.
  Предпринимательские команды не требуют крупных ресурсов, но генерируют новые идеи. Каждая команда выстраивает свой бизнес и, если выживает, то окупает свое существование. Цель команды — взаимосвязь членов в достижении результата. Сознательно принося в жертву ясность организационной схемы, лидеры поощряют деятельность команд. По закону естественного отбора часто сильные команды, которым присуще чувство независимости, веры в собственные силы, бросают вызов элементам существующей организации, пропитанным бюрократическим духом с жесткими структурными барьерами между функциями.
  В корпорации Sony для преодоления жесткости и неповоротливости, присущей крупным организациям, используют "преднамеренную дезорганизацию". Работы по созданию телевизора со встроенным магнитофоном дублировали с помощью двух групп. Маленькая группа из Сингапура предложила более целесообразное решение, чем крупное специализированное подразделение.
  Виды команд:
  — специальные проектные бригады, особенно полезны там, где срок заказа ограничен;
  — межфункциональные рабочие группы на основе добровольного членства руководителей высокого ранга или специалистов из ряда подразделений;
  — венчурные бригады для управления выпуском новых продуктов;
  — самодостаточные трудовые бригады из работников разных специальностей для быстрого реагирования на запросы клиентов;
  — процессные бригады — объединение функциональных специалистов, обычно рассредоточенных по функциональным подразделениям вокруг процесса разработки новой модели (технологи, конструкторы, финансисты, снабженцы, сбытовики);
  — менеджеры по связям — выполняют роль буфера между покупателями и внутренними процессами, обладают полномочиями принимать решения, отвечающие пожеланиям заказчиков.
  3. Создание глобальной системы научения.
  Научение — самый важный стратегический вид деятельности в корпорации. Раньше считали, что знания — это то, что работники должны приносить на свои рабочие места. Овладение знаниями рассматривалось как проблема самих сотрудников. Теперь осознают, что, так как знания быстро устаревают, их надо постоянно обогащать, обновлять и пополнять. Новые потребности требуют от организации решения новых задач.
  Чтобы организация была самообучаемой, необходимо внутри нее создать архитектуру знаний (согласование знаний и навыков) и управление потоками знаний (установочные сессии, специальные программы обучения с участием высших менеджеров, система вознаграждения, стимулирующая научение). Такую систему поддерживает компьютерная система, позволяющая каждому пользователю получить доступ к знаниям в любой момент, когда это ему необходимо.
  Не сама технология, а ее содержание должно быть движущей силой процесса научения.
  "Глобальный офис с электронными коридорами" компании John Brown (инжиниринговый и строительно-монтажный бизнес по всему миру) позволяет для реализации проектов в любой точке мира проводить конференции, подключать лучших специалистов и экспертов, рассредоточенных в разных подразделениях компании без их выезда на место. Затраты на эту глобальную сеть составили по 7,5 млн дол. в течение четырех лет (8 тыс. персональных компьютеров, 1 тыс. рабочих станций автоматизированного проектирования и более 150 серверов).
  4. Воссоединение души корпорации.
  Функция власти — сохранять и защищать индивидуальные свободы и права человека, предотвращать насилие, но не создавать богатства. История свидетельствует, что правительства неэффективно способствуют благосостоянию человека. Только индивидуумы делают это с успехом, особенно посредством добровольного сотрудничества. В будущем корпорация может быть основным механизмом такого сотрудничества, как экономического, так и социального.
  Согласно индустриальной модели основы для доверия между корпорацией и обществом никогда не было. Теперь наступает эпоха, когда корпорации могут взять на себя отдельные социальные функции: обучение, здравоохранение и другие.

 
© www.textb.net