Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


4.3. Оживление

  В западном мире бизнеса компании, к сожалению, демонстрируют тенденцию к реструктуризации, а не к росту. Они вырабатывают защитно-оборонительный подход к внешней среде и забывают о строительстве своего будущего. Следует жадно впитывать знания и осваивать для себя жизненное пространство. Способность быстро передавать знания от одного звена к другим, а иногда через несколько звеньев — непременное условие выживания. Чем мощнее и разветвленнее у корпорации система коммуникаций, тем она сильнее. Это область действия специалиста по окружающей среде.
  Концентрация на потребностях рынка.
  Рыночная ориентация означает способность видеть себя глазами потребителя.
  1. Обеспечение разработки предлагаемой ценности.
  Благо — это конечное эмоциональное состояние потребителя. Самый верный способ определить эти блага — провести день в "шкуре" потребителя, встать на его точку зрения и выяснить, что организация может для него сделать, чтобы решить его проблемы. Действовать на рынке, не имея для себя четко осознаваемой ценности, невозможно. Потребитель решает, что для него ценно, а что нет.
  Следует выбрать потребителя, который находится как можно дальше в цепи ценностей. Ближайшие потребители закрывают панораму возможных подходов, в том числе новых.
  Следует взаимодействовать каждый раз только с одним потребителем, поскольку с группой не удается установить доверительных отношений. Никогда не следует передоверять задачу определения предлагаемой ценности самим потребителям. Надо учитывать их мнение, но полностью доверяться им не следует.
  Суть рыночной стратегии состоит в максимизации разницы восприятия потребителем между полученными благами и уплачиваемой за них ценой. По мере того как взгляды потребителя меняются, меняются и компании. Они привлекают новых потребителей и создают новые направления бизнеса.
  Альтернативой такому творческому процессу является стагнация, когда фирма, как и все конкуренты, стремится делать одно и то же, раскручивая нисходящую спираль ширпотреба. Когда компания уделяет основное внимание не потребителю, а конкуренту и проводит постоянный реинжиниринг, отслеживая лучшие образцы и копируя их, она попадает в спираль (самоусиливающий- ся процесс) снижения цен и неизбежной одинаковости выпускаемых всеми конкурентами товаров (производство стали, воздушные перевозки, страховое дело). Такие компании разрушают свою акционерную стоимость в долгосрочной перспективе.
  2. Сегментация потребительской базы на основании предлагаемых благ.
  Компания не может создавать отдельную предполагаемую ценность для каждого из своих потребителей. Поэтому потребителей объединяют в однородные группы, называемые потребительскими сегментами. Основой для группировки являются сходные ожидания потребителей в отношении благ и цен (одинаковые ценности). Традиционные способы расчленения потребителей осуществляют по профессии, возрасту, региону проживания и др. Новый подход предлагает сегментировать рынок на основании предоставляемых благ. Рыночно ориентированные компании разработку предлагаемой ценности осуществляют в виде пилотного проекта для одного потребителя. После апробации в продукт вносят требуемые модификации до тех пор, пока он не станет привлекательным для крупного сегмента. Только в этом случае целесообразно развертывать бизнес. К исследованиям рынка (интервью, опросы, собеседования и др.) приступают после того, когда начнут прорисовываться контуры сегментов.
  3. Управление разработкой системы доставки ценностей.
  Системы организации должны проектироваться вокруг благ, которые она собирается удовлетворять. Поэтому после сегментации рынка появляется необходимость реорганизации систем распределения, маркетинга продаж и др. Необходимость подобного согласования приводит к появлению сложных логистических задач. Системы организации стремятся двигаться в разных направлениях, а лидеры должны направлять общий процесс создания стоимости на управление разработкой системы доставок ценностей потребителю.
  Изобретение новых видов бизнеса.
  Концентрация на потребностях рынка характеризует действия компании типа "снаружи внутрь". Но, действуя "изнутри наружу", компании могут быть скомбинированы для создания новых организаций, имеющих новые цели и задачи.
  1. Поддержка взаимного "оплодотворения" на базе ключевых компетенций.
  Одна из концепций менеджмента утверждает, что сила корпорации заключается не в портфеле видов бизнеса, а в имеющемся у нее наборе ключевых компетенций. Новые виды бизнеса зарождаются путем распространения ключевых компетенций на еще не освоенные участки бизнеса. Вы используете то, что у вас лучше всего получается во всех видах бизнеса, и творчески применяете в новых, еще не освоенных областях.
  При таком рассмотрении бизнеса ясен основной недостаток деления корпорации на стратегические бизнес-единицы (СБЕ, СХЕ): фактически они не взращивают новые виды бизнеса, а подавляют их.
  Ключевая компетенция — это взаимосвязанный набор навыков, способностей и технологий, который делает компанию уникальным экспертом в определенной области или сфере, имеющей приложения во многих видах бизнеса и отраслях (Canon — оптика и механика, Honda — проектирование и производство двигателей, Du Pont — уникальные ядовитые катализаторы, являющиеся корнями химической империи). Концентрация на ключевых компетенциях стала одной из движущих сил, которые вывели Японию в число ведущих промышленных держав мира. Крупные отрасли зародились на основе реализации принципа ключевых компетенций.
  В 50—70-е годы XX столетия корпорации стремительно росли, они превратились в огромные разрозненные комбинации разных видов бизнеса. Ключевой менеджерской задачей было управление портфелем этих видов бизнеса. Это значило, что в основе централизованного менеджмента в качестве целевых ориентиров выступали общие финансовые показатели, а не стратегические и операционные требования отдельных видов бизнеса.
  В тех условиях, согласно идеологии СБЕ, каждый отдельный вид бизнеса должен стать самостоятельным предприятием и обеспечить независимое функционирование, автономию от медлительных структур головного офиса. Главной целью концепции СБЕ является концентрация, и она же является главным результатом. Концепция ограничивает мышление, концентрируясь на одном виде бизнеса в пределах одной отрасли.
  Однако возможности роста бизнеса возникают в точках пересечения различных отраслей и подразделений многоотраслевых корпораций. Именно ключевые компетенции являются связующим звеном между отдельными видами бизнеса и отраслями. Honda от производства мотоциклов перешла к газонокосилкам, силовым приводам и другим товарам.
  Стратегическую архитектуру бизнеса можно представить в виде дерева: корни — ключевые компетенции, плоды — виды бизнеса, ствол — основные системы, потребные для всех видов бизнеса, ветви — системы, специфичные для отдельных направлений биз- 182 неса. Например, Du Pont: корни — процессы катализа, плоды — нейлон, лайкра. Компании, делающие ставку на ключевые компетенции, питают здоровый ствол и ветви.
  Многие компании упустили возможность вырастить новые виды бизнеса через перекрестное оплодотворение ключевых компетенций. За последние 25 лет темпы годового роста крупнейших компаний составляли 1—2 %. GE имела возможность стать американским вариантом Sony, но продала отдельные направления бизнеса и сейчас не может стать участником мультимедийной революции. Аналитически достаточно сложно отыскать ключевые компетенции. Целесообразно не размышлять, а реализовывать проекты, т. е. выявлять компетенции через действия.
  Гиганту розничной торговли корпорации Sears удалось стремительно повысить акционерную стоимость, выйдя на рынок финансовых услуг (страховое дело, ипотечные операции). Ключевые компетенции в виде знания собственной потребительской базы (средний класс США — 60—80 % населения страны) позволили ей создать новый сегмент рынка финансовых услуг — кредитные карты Discover, которыми владели 40 млн чел. За 10 лет поступления от этого вида бизнеса составили 30 млрд дол., а общие активы компании увеличились в 4 раза и достигли к 1994 г. 90 млрд дол.
  2. Формирование альянсов.
  Последние 10 лет отмечены взрывоопасным формированием альянсов. Чаще всего такие альянсы становятся глобальными.
  Простые альянсы создаются потому, что выгоднее купить "ноу- хау" у другой компании, чем разрабатывать их самим. Такие альянсы — следствие глобализации рынков и распространения технологий. Даже гигантским корпорациям оказывается трудно проводить НИОКР в одиночку, и они в обмен на упрочение позиции партнера на рынке получают доступ к его инновациям и технологиям. Истинно глобальных компаний немного. Для того чтобы выйти на новый рынок, приходится идти на альянс с партнером, имеющим там прочные позиции. Стороны договариваются о совместном использовании мощностей, технологий и других аспектов бизнеса в обмен на доступ на новый рынок. Например, для обмена знаниями и стандартизации коммутационных технологий, доступа на рынок услуг связи 12 глобальных компаний — производителей электроники (LM Ericson, IBM, Honegwell, Siemens, Seiko и др.) — образовали альянс.
  Мир альянсов еще очень далек от совершенства. Во-первых, компании надо создавать существенно больше стоимости, поскольку приходится делиться с партнерами. Во-вторых, две головы не всегда лучше, чем одна. И, самое главное, при таком сотрудничестве существует серьезный риск потери ключевых компетенций. Однако, поскольку основным фактором успеха в современном бизнесе является способность управлять потоком знаний (приобретение, практическое использование), которая становится более надежным показателем ценности компании, чем аукционная цена ее активов, то границы акционерных капиталов между партнерами становятся все более размытыми и возникают цепочки бывших конкурентов, соединенных друг с другом совместно используемыми знаниями. Сегодня активно создаются стратегические сети бизнеса, в которых динамика отдельной компании во многом определяется взаимодействием внутри альянса.
  3. Поглощения.
  Слияния и поглощения — это самый рисковой и амбициозный способ создания нового бизнеса для объединения ключевых компетенций. При такой форме объединения должен образоваться сплав компетенций или новая компетенция, позволяющая генерировать новые уникальные блага как для существующих, так и новых сегментов рынка. При поглощениях приходится платить сейчас, чтобы получить рост бизнеса в будущем. Поглощающая компания вынуждена платить поглощаемой в надежде, что существует синергия (эффект объединения, превышающий результаты каждого отдельного компонента бизнеса: 1 + 1 = 3), которая в будущем обеспечит рост. Переплаты к текущей стоимости поглощаемой компании обесценивают результаты ожидаемого роста. Конечный результат поглощения проявляет себя не сразу, и на практике большинство слияний не обеспечивают заранее намеченного роста бизнеса. Синергия оказывается недостаточной и не обеспечивает компенсации затрат на приобретение ключевых компетенций.
  Информационные технологии.
  Информационные технологии, подобно нервной системе человека:
  — связывают между собой различные части корпоративного тела, преодолевая их разобщенность;
  — связывают корпорацию с внешними организациями, что позволяет создать корпоративные объединения;
  — ускоряют и за счет автоматизации повышают эффективность работ;
  — позволяют объединять, интегрировать и ускорять распространение знаний отдельных сотрудников во всей организации.
  1. Выбор технологии для локального повышения эффективности.
  Информационные технологии начали использоваться для обеспечения локальных функций: расчет заработной платы, обработка заказов, САПР, управление товарно-материальными запасами и поставки "точно в срок". На этом этапе ИТ позволили более эффективно использовать время и сокращать издержки и ошибки операций.
  2. Интеграция внутренних бизнес-процессов на базе информационных технологий.
  На этом шаге внедрения ИТ упор делается не на повышение эффективности отдельного бизнес-процесса, а на их согласовании с помощью технологии. Создание общей базы данных и информации позволяет автоматически доставлять информацию в нужную точку каждого процесса. В настоящее время бизнес-процессы часто подстраиваются под приобретенное стандартное программное обеспечение.
  3. Проведение реинжиниринга, обеспеченного технологией.
  Перепроектирование бизнес-процессов на базе ИТ позволяет от слов "так следует делать" перейти к слову "есть". Процессы и организационные структуры соединяются в упорядоченность и распространяются внутри организации. Например, от заказа по телефону до доставки на дом — три дня. Теперь недостаточно проектировать процесс, а затем для его упрощения применять технологию. Компания выясняет возможности технологии и, исходя из этого, проектирует системы и процессы.
  4. Руководство развитием технологически совершенных бизнес-сетей.
  Компания устанавливает связи с поставщиками, продавцами и потребителями. Создаются электронные магистрали, позволяющие пользоваться общей информацией и знаниями. Межкорпора- тивные системы преодолевают пространство и время, стирая линейную последовательность процессов не только в каком-то отдельном виде бизнеса, но и в компаниях, системах и на целых континентах. Технологии выходят за пределы компаний, и границы собственности меняют очертания.
  Levi Strauss Co стал первым в индустрии одежды, кто ввел технологию безбумажного обмена данными, предложив заказчику электронные заказы, извещение об отправке продукции, финансовые услуги, электронные переводы денег.
  Например, в одной системе товарно-материальные запасы определяются как "запас", в другой — "продукция на складе", в третьей — "запас на складе минус реализация". Системы не могут общаться друг с другом, пока не будет создан набор отраслевых стандартов для операторов, производителей, торговцев, применяющих разные методики. Например, JVC поняла, какие преимущества она получит, если в мире будет принят общий стандарт кассет для видеомагнитофонов. Огромные преимущества несет стандартизация платформы электронного обмена.
  5. Изменение масштабов бизнеса посредством технологии.
  Бизнес-процессы и сети с помощью ИТ расширяют масштаб бизнеса. Например, заказы в электронной форме конкурируют с розничной торговлей. Заказы такси по телефону через диспетчеров поднимают обслуживание до уровня, оказываемого частными владельцами лимузинов.

 
© www.textb.net