Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


4.2. Реструктуризация

  Реструктуризация — это важный подготовительный этап, позволяющий подтянуть компанию к требованиям окружающей среды и обеспечить ее конкурентоспособность. Это область преобразований, где отдача самая быстрая, но возможны побочные эффекты (увольнения, сокращение оплаты, волнения и др.). Без реструктуризации физического тела компании бизнес теряет способность к выживанию. Но это и наиболее болезненный этап (ликвидируют бизнесы, меняется привычное поведение). Правильно проведенная реструктуризация позволяет свести страдания к минимуму. Это область действия "хирургов" компании.
  Довольно долго реструктуризация ошибочно считалась непосредственно процессом преобразования. Компании продолжали путать механическую перестройку своих процессов с целостным преобразованием, поскольку краткосрочную отдачу, быструю выгоду принимали за результат преобразований. Превращая реструктуризацию в стратегию, такие компании надолго попадали в трудное положение.
  Реструктуризация включает следующие элементы.
  Построение экономической модели.
  Экономическая модель через систему распределения ресурсов перемещает деньги, материалы, людей туда, где они требуются. Построение экономической модели подразумевает систематическое разукрупнение корпорации в финансовом смысле, раскрывая слой за слоем с тем, чтобы выявить аномалию и устранить ее. При моделировании возникают три задачи.
  1. Управление портфелем для увеличения акционерной стоимости.
  Портфельный анализ — это средство финансового расчленения (расщепления ценности) "корпоративного тела" на дискретный набор бизнесов, которые затем сопоставляются с высшими финансовыми ценностями корпорации, чтобы определить ценность каждого бизнеса. Лидеры с позиции корпоративного рейдера рассматривают, какие виды бизнеса сохранить и совершенствовать, от каких отказаться или выделить в самостоятельные компании.
  За 1980—1990 гг. почти 30 % самых мощных в прошлом индустриальных корпораций перестали существовать как независимые субъекты.
  Рейдеры, используя анализ добавленной стоимости акционерного капитала, экономический анализ добавленной стоимости, определяли ценность, возникающую при разделе бизнеса. Они показывали акционерам, сколько стоит компания, гарантировали высокую немедленную прибыль на инвестиции. Методы анализа показывают, что каждый вид бизнеса добавляет к цене акции или отнимает от нее.
  2. Содействие определению цели создания стоимости высшего уровня для каждого бизнеса.
  Цель создания стоимости высшего уровня — это логически связанная последовательность видов деятельности, которая определяет задачи бизнеса на их самом высоком уровне. Бизнес расчленяют на отдельные виды деятельности для последующей глубокой стратегической и экономической оценки. Управляя процессом создания стоимости в цепи для каждого вида бизнеса, менеджеры максимизируют стоимость всего бизнеса.
  3. Содействие распределению ресурсов по видам деятельности на основе учета издержек и уровня сервиса.
  Менеджеры должны уметь разложить работу на отдельные компоненты, определить связь между издержками на выполнение каждого элемента работы и создаваемой ценностью и сопоставить итоговый результат до и после управленческого решения. С помощью методики оценки издержек по видам деятельности составляют карту издержек по видам деятельности для каждого процесса. По такой же схеме проводят анализ уровня обслуживания, чтобы определить ценность каждого процесса для бизнеса в целом.
  Эти карты присоединяют к разложенному на элементы описанию расходов фирмы и структуры ее капитала, предоставляя возможность управлять процессом создания ценности по продуктам, потребителям, рынкам.
  Бухгалтерский учет не отражает реального мира бизнеса. Менеджер, ориентируясь на стандарты бухгалтерского учета, не может выявить виновника издержек, измерить эффект от их сокращения. Необходимо выработать общий организационный порядок, который позволяет распределить издержки по видам деятельности на уровне операций.
  На корпорациях существуют миллионы операций. Легче вырубить леса Амазонки с помощью мачете, чем учесть издержки по ним. Полезно придерживаться следующих правил:
  — выбрать область, где издержки высоки и существуют возможности для экономии, превышающей затраты на эти усилия;
  — сконцентрироваться на те области, где правила бухгалтерского учета искажают реальную картину (широкие продуктовые линии, где товары с большими объемами производства субсидируют товары с меньшими объемами), где велика доля непрямых издержек;
  — выбрать область, где издержки определяются менеджерскими решениями.
  Упорядочение физической инфраструктуры.
  Перепроектирование сети материальных активов (заводы, склады, транспорт, машины и оборудование и др.), представляющих "скелет" бизнеса, призвано для придания формы физической структуре корпорации.
  1. Формулировка операционной стратегии.
  Задача операционной стратегии состоит в том, чтобы перевести стратегические цели в рабочие требования, а затем — в цели и установки для организации физической структуры корпорации. Когда установлены стратегические приоритеты, виды деятельности в цепи стоимости преобразуют в ряд принципов, которые определяют, каким образом корпорация будет вести конкуренцию через осуществляемые ею операции. Для каждого элемента физической инфраструктуры (предприятие, склад и др.) устанавливают операционные цели.
  Часто лидеры оставляют ключевые операционные решения за инженерно-техническими работниками, и это плохо отражает стратегические цели компании.
  Логика построения операционной стратегии следующая:
  а) корпоративные цели и показатели высшего порядка устанавливают через ССП;
  б) ССП определяет цель создания стоимости, которая позволяет выбрать ключевые требования к выполнению работ (нормативы, время, издержки, качество, способность откликаться на требования рынка, масштаб продуктовой линии). Двигателями операционной стратегии чаще всего являются масштаб производства и качество;
  в) выбор из бесконечного числа вариантов действия, обеспечивающего выполнение ключевых требований к выполнению работ.
  Операционная стратегия часто представляет смесь централизованного и локального производства.
  В обрабатывающих отраслях промышленности часто эффект масштаба заменяют новой логикой обслуживания потребителей, при которой монолитные крупные заводы уступают место мелким, подвижным объединениям с современными технологиями, способными быстро реагировать на инновации разработчиков. Оперативная гибкость в обслуживании клиентов приносит больше преимуществ, чем эффект масштаба. В 1967 г. вице-президент Nucor, возглавив подразделения кровельных покрытий, сделал ставку на мини-заводы, которые производили небольшие партии стали для нишевых рынков, и неквалифицированную рабочую силу в сельской местности. Такая операционная стратегия обеспечила бурный рост компании.
  При производстве сжиженных газов и других химических веществ, когда требования к стоимости перевозок и безопасности высоки, производство стремятся переместить ближе к потребителю, взамен устаревшей операционной стратегии, ориентированной на экономию от масштаба.
  2. Разработка сетевой стратегии.
  Операционная стратегия обеспечивает логику связи между отдельными элементами физической структуры и стратегическими целями компании. Если физические элементы связаны в сеть средств производства, обслуживающих друг друга (заводы, выпускающие комплектацию, обеспечивают заводы, выпускающие продукцию; сервисные центры и склады обслуживают заводы и т. д.), то операционная стратегия (кто и как концентрируется на каких операциях) должна быть интегрирована во всеобъемлющую сетевую стратегию.
  Согласованность схемы производственных мощностей, размещение заводов, их взаимодействие, размеры, их связь с сетью поставок и сбыта определяет диапазон стратегической гибкости компании.
  Например, компания имеет шесть фабрик, которые управляются по региональному принципу (одна продуктовая линия для всего региона). Новый подход предлагал настроить каждую фабрику на выпуск ограниченного набора продуктов для всей страны и сократить число переналадок при переходе с продукта на продукт. Затраты на переналадку при переходе от выпуска одного продукта к другому превышают транспортные расходы в модели издержек. Логика региональных операций строилась вокруг транспортных издержек, но этот подход оказался не всеобъемлющим. Оценка издержек по видам деятельности позволила принять верное решение. Транспортное подразделение, сокращая собственные издержки, увеличивает время выполнения заказа, поскольку стремится добиться полной загрузки автотранспорта. Возможно, выигрыш от увеличения скорости выполнения заказа перекроет дополнительные транспортные расходы.
  Размещение станков в цехе определяет 60—80 % издержек производства. Если экстраполировать эти цифры на сеть заводов, центров сбыта и сервиса, то суммы экономии от сетевой стратегии могут быть значительными.
  3. Упорядочение внутри отдельных объектов.
  Когда спроектирована общая схема производственных мощностей, каждая единица должна стать проводником воли корпорации. На уровне локальных процессов требуется переосмыслить существующие порядки. Уровень детализации на этом этапе достаточно высок, но сосредоточиться следует на взаимодействии потребителей и операций отдельных объектов (перепланировка оборудования, складов, техпроцессов).
  4. Формулировка стратегии привлечения ресурсов.
  Этот блок составляет единое целое с операционной стратегией. Отношениями с поставщиками управляют в рамках цепи стоимости. Чем более специализированы приобретаемые материалы, тем важнее установить долгосрочное партнерство с ограниченным числом поставщиков. Чем шире круг материалов и ориентация на издержки, тем к большему числу поставщиков следует прибегнуть.
  Под руководством начальника службы закупок Лопеса компания GM за три года (1990—1993 гг.) обеспечила экономию на закупках в 4 млрд дол. Лопес создал команду экспертов по производству и снабжению, которую направляли к ключевым поставщикам для выявления обоюдной экономии, проводил аукционы контрактов (не менее 10 участников) в несколько раундов с тем, чтобы максимально сбить цену на поставляемые товары.
  Проектирование архитектуры работ.
  Работы выполняются посредством сложной сети процессов, которую называют архитектурой работ. Эти процессы, как мышцы, покрывая скелет бизнеса, должны иметь правильную конфигурацию и быть встроены так, чтобы адекватно обеспечивать создание ценностей. Процессы выполнения работ (рабочие процессы) определяют реальный поток (расход) ресурсов внутри компании. Наиболее важные точки пересечения процессов позволяют осуществлять обмен знаниями между ними через серию непрерывных петель научения.
  1. Упорядочение индивидуальных процессов.
  Это элемент классического реинжиниринга (термин появился в начале 90-х годов), когда:
  — создается карта потока работ процесса для его совершенствования (структура процесса выполнения работ);
  — оценивается процесс в соответствии с целями изменений;
  — проектируется улучшенный процесс (новые показатели);
  — реализуется новая схема процесса (новые роли и обязанности).
  По данной схеме перепроектируется весь поток работ и совершенствуются рабочие процессы.
  Большинство компаний организовано по принципу дискретных функциональных уровней, и люди редко представляют весь процесс, в который они вносят вклад, и редко обсуждают нестыковки 178 с другими подразделениями. Коллективный реинжиниринг на основе командной работы приносит хорошие результаты. При работе затрагиваются четыре компонента: мобилизация, архитектура работ, показатели и организация.
  2. Достижение полной согласованности индивидуальных процессов.
  Это более детализированное упорядочение (продолжение) индивидуальных процессов, когда компания начинает использовать более дорогие рычаги преобразований (расширение масштабов перепроектирования процессов с учетом мнений потребителей, появления новых видов бизнеса и др.).
  Компания Union Carbide после сокрушительных ударов в 1984, 1985 гг. находилась на грани капитуляции, но, выдержав все, с 1990 по 1994 годы в 4 раза увеличила свою акционерную стоимость, перепроектировав все свои основные производственные процессы по всему миру. Каждое звено создания стоимости было затронуто реинжинирингом.
  3. Образование петель научения.
  Петля научения состоит из четырех функциональных компонентов:
  — наблюдения — способности принимать данные из внешней и внутренней среды (система показателей позволяет проводить наблюдения);
  — ориентации — способности интерпретировать эти данные в конкретном контексте;
  — решения — способности выработать ответную реакцию на основе такой интерпретации;
  — действия — способности осуществить эту ответную реакцию.
  Научение является движущей силой деятельности. В корпорации существует неограниченное количество петель научения. Надо сосредоточиться на определяющих петлях научения, которые влияют на ССП. Тогда у людей вырабатывается ответная реакция на изменения процессов. Перепроектирование работ как результат научения называют биоинжинирингом.

 
© www.textb.net