Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


4.1. Новое осмысление (рефрейминг)

  Этот этап связан с преодолением существующей системы ценностей, принятием новых источников мотивации компании, критериев оценки, чувства эмоционального благополучия. Люди корпорации должны сделать выбор — либо самим управлять своей судьбой, либо обречь себя на то, что судьба будет управлять ими. Это добровольное принятие ответственности, уход от общепринятой мудрости и построение новой системы мышления. Эта область деятельности рационалиста включает три элемента: мобилизацию, выработку видения перспективы, построение системы показателей.
  Мобилизация.
  Средство создания всеобщей мотивации и приверженности достижению общих целей. Ключ к успешной мобилизации — возбуждение массового энтузиазма и контролирование отхода от традиционных приверженностей.
  1. Развитие лидеров.
  Лидеры побуждают команду руководителей высшего звена поступать так же, т. е. принимать на себя роль лидера, ответственность. Руководящая команда лидеров или программный комитет состоит из людей, каждый из которых принимает на себя ответственность за какой-либо аспект программы преобразований.
  2. Создание широкомасштабных коммуникаций.
  Охват широкого диапазона сотрудников и выбор из числа ценных и уважаемых сотрудников штатных агентов преобразований. Они знают, почему возникает сопротивление преобразованиям. Если 100, 200 наиболее талантливых людей в фирме прилагают усилия для реализации преобразований, люди на всех уровнях организации начинают обращать на это внимание. Этот процесс идет и сверху и снизу одновременно, и создается новое партнерство, рожденное из коллективных переживаний.
  3. Поощрение формирования естественных рабочих команд.
  Люди получают энергию друг от друга. Этим объясняется большое значение команд. Крупномасштабная программа может управлять большим числом (20—30) основных команд, каждая из которых порождает выводок "субкоманд". Успех команд зависит от координации и интеграции их усилий.
  4. Подготовка людей к циклу преобразований.
  Генералы не делают побед — их добиваются капитаны, сержанты, солдаты. Преобразование не может начаться, пока не изменятся люди. У каждого из них сердце, ум должны наполниться мотивацией и преданностью. Когда накопится критическая масса, можно начинать изменения. Те, кто принимает преобразования и становится их защитником, всегда выживают.
  Выработка видения перспективы (чувства цели).
  Чувство цели определяет смысл существования. Билл Гейтс, Тед Тернер — лидеры с ясным видением будущего в своем бизнесе. Выработка чувства цели включает следующие элементы.
  1. Выработка стратегического намерения.
  Стратегическое намерение — это мысленный образ конечной цели корпорации. Он требует бесстрастной оценки конкурентного положения компании по отношению к клиентам и структуре издержек. Стратегические намерения — это ядро, которое надо выделить. Для этого следует смотреть далеко вперед, мыслить широко, быть дерзким.
  2. Установление приоритетов в ожиданиях заинтересованных групп.
  Требуется поддерживать равновесие в ожиданиях различных заинтересованных групп (акционеры, клиенты, поставщики, работники), которые претендуют на ресурсы компании и реализацию планов, касающихся их благосостояния. Фирма должна ознакомить каждую группу с тем, как ее будут обслуживать, и контролировать взаимоотношения с заинтересованными группами.
  Если сосредоточиться на акционерной стоимости в ущерб своим работникам, поставщикам и потребителям, компания окажется в тупике. Никто не будет поддерживать преобразований, и мобилизация не произойдет. Одномерное мышление закрывает компанию от окружающего мира, и она становится слабее.
  С другой стороны, если компания не нацелена на создание добавленной стоимости, а цена акций низкая, то она уязвима для поглощения со стороны корпоративных рейдеров.
  Соотношение в вознаграждении высшего эшелона и работников нижнего звена (10/100/200) позволяет привлечь альтернативные заинтересованные группы в лице работников для реализации целей компании.
  3. Установление ценностей.
  В основе стратегического намерения и баланса между заинтересованными группами лежит совокупность ценностей и убеждений, которые определяют направления важнейших решений компании. Ценности определяют не подлежащие обсуждению правила, которые следует выполнять при любых обстоятельствах и которые помогают преодолевать области неопределенности. Ценности составляют суть корпоративной культуры, отражают мир компании. Следует обнародовать ценности и жить в соответствии с ними каждый день. Например, работники компании Disney в своей работе передают чувство радости, заботы о клиентах.
  Построение системы показателей.
  Когда компания мобилизована и вооружена видением перспективы, необходим набор показателей, целей и определение действий для их достижения.
  Показатели необходимы для измерения и совпадения действий, цели и ценностей. Компания может декларировать благородные цели, но действовать в другом направлении. Жизнь состоит из совершения действий. Корпоративная честность зависит от соответствия действий целям. Рассмотрим, что входит в построение системы показателей.
  1. Разработка показателей и целей высшего порядка.
  Корпоративная система показателей построена на наборе стандартов, представляющих общие характеристики исполнения работ с позиций разных концепций (воззрений) на бизнес. Motorola использовала процесс повышения качества и вводила систему его измерения для оценки и управления преобразованиями. Xerox для восстановления конкурентоспособности вводил систему сравнения с передовой практикой компании Canon.
  Сбалансированная система показателей (ССП) позволяет перевести видение перспективы компании в набор целей и мер высшего порядка, которые будут стандартами для всех подразделений. Цели высшего порядка (стратегические) формируют по направлениям (потребители, поставщики, финансы, акционеры, инновации, кадры и др.), которые представляют объекты измерений. Если стратегические цели будут достигнуты, корпорация реализует свое видение бизнеса. Поскольку цели увязаны с уравновешенной системой воззрений, то набор "стратегических векторов" обеспечит лидерам "культ управления", который необходим для оценки деятельности и начинаний в рамках всей организации. Система препятствует запуску начинаний наугад до того, как поставлен диагноз.
  2. Создание связей между высшими целями.
  Связи между высшими целями устанавливают на основе причинно-следственных отношений между целями. Если цели верно сформулированы, то в рамках ССП возникает определенная последовательность задач. Например, цели обучения и инноваций определяют операционные и процессные цели; достижение последних ведет к положительным показателям, связанным с потребителями, что приводит к хорошим финансовым результатам. Создается концептуальная архитектура, необходимая для построения иерархии причинно-следственных связей не только по вертикалям, но и в рамках корпорации в целом. Появляется возможность проследить за финансовым результатом, например сокращается время выполнения заказа от 30 до трех дней. У лидеров появляется возможность моделировать последствия предлагаемых инициатив или отслеживать развитие уже запущенных проектов, в конечном счете связывая их параметры с целями высокого порядка по всем направлениям ССП.
  Построение системы связей (сетей) очень важно для мобилизации, поскольку позволяет каждому члену команды лидеров описать модель работы компании с собственных позиций, почерпнуть знания из представлений своих коллег. Как сократить время исполнения заказа на упаковку и все же сохранить самую диверсифицированную в мире продуктовую линию?
  3. Формирование идущей снизу аргументации в пользу преобразований.
  Команды на местах должны сосредоточиться на определении возможностей улучшения повседневной работы и на количественном выражении потенциальных выгод от этих улучшений, например получить 300 млн дол. за счет сокращения расходов. Такая работа лидеров с командами на местах способна приносить быструю отдачу и формирует рабочую аргументацию в пользу преобразований, энтузиазм, поиск ресурсов для подпитки программы преобразований.
  Работники годами сталкивались со многими проблемами, но у них никогда не было права что-либо предпринимать в связи с этими проблемами. Если дать, к примеру, диспетчеру склада запас- 172 ных частей некоторые финансовые полномочия, то проблема убытков от простоя конвейера на Rolls-Royce из-за отсутствия детали просто исчезнет, продолжительность производственного цикла сократится, что позволит компании работать не на склад, а на заказ. Вот достаточно яркий пример того, как работники компании могут влиять на улучшение ее деятельности.
  4. Увязка восходящих и нисходящих мер.
  Для интеграции причинно-следственных связей и показателей, предлагаемых сверху и снизу, создают дерево ключевых показателей результативности (КПР). Это иерархия, в которой каждый показатель выводится из какого-либо ключевого фактора деятельности организации.
  В идеале правильно спланированная и обеспеченная ресурсами инициатива по совершенствованию деятельности должна планироваться по каждой стратегической бизнес-цели с учетом процесса структурированного мониторинга, который обеспечивает анализ результатов и согласование усилий. Следует стратегические планы перевести в скоординированные действия.
  Построение КПР делает возможным делегирование — передачу ответственности на более низкие уровни организации (управляемую самостоятельность). Делегирование поддерживает независимую инициативу, позволяя команде определить собственные приоритеты действий в контексте общего стратегического направления компании.

 
© www.textb.net