Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


3.3. Функциональные области менеджмента

  Для успешного функционирования цепочки создания стоимости требуются ресурсы: инновационные, финансовые, человеческие, информационные. Управление перечисленными ресурсами образует специализированные функциональные области менеджмента. Отношение с органами власти всегда представляло важнейшее направление поддержки коммерческих структур. На рис. 25 приведены основные показатели, характеризующие эффективность функциональных областей менеджмента коммерческих организаций.
  Рассмотрим содержание и показатели функциональных областей менеджмента.
  Нововведения
  Получив контроль над значимой долей рынка, компания не может успокоиться, поскольку продукт может внезапно устареть, и новый конкурент с новой концепцией продукта завоюет рынок.
  Скорость нововведений в современном мире представляет главную движущую силу конкуренции. Цикл НИОКР длится годами, требует огромных инвестиций при отсутствии твердых гарантий рыночного успеха нового продукта. Около 80 % новых проектов кончаются неудачей. В успешных фирмах нововведения становятся целью, которая подчиняет деятельность всей организации. Нововведения могут затронуть любое звено стоимостной цепочки. Такие фирмы сами пытаются вести за собой спрос, и в этом случае производственное звено цепочки создания стоимости доминирует над рыночным звеном. Чтобы ответить на вопрос, является ли фирма лидером инновационного цикла, следует определить ее позиции на кривой отраслевого инновационного цикла. На рис. 26 показана такая кривая, состоящая из трех участков: косметическое усовершенствование, модификация базовой модели, замена модели. Каждой стадии соответствует своя структура рисков и вознаграждений, определяемая восприятием товара потребителем.

Рис. 25. Схема показателей функциональных областей менеджмента

Рис. 25. Схема показателей функциональных областей менеджмента

  Успех новому продукту будет обеспечен, если он способен удовлетворить очевидную потребность, недостаточно удовлетворенную существующим продуктом.
  К показателям, характеризующим инновационный потенциал фирмы, можно отнести:

Рис. 26. Кривые отраслевого инновационного цикла

Рис. 26. Кривые отраслевого инновационного цикла

  — величину расходов на НИОКР как долю в объеме продаж;
  — количество патентов на 100 работников;
  — число внедрений (запусков) новых продуктов за последние 5 лет и долю рынка, охваченную этими продуктами;
  — положение на кривой отраслевого инновационного цикла.
  Финансы
  Финансовая стратегия компании должна соответствовать целям бизнеса при данных характеристиках рынка.
  Финансовая "квалификация" фирмы определяет ее способность привлекать средства, потребные для устойчивого финансирования ее деятельности и конкурентной борьбы. Чтобы привлекать капитал с финансовых рынков, компания должна быть "прозрачной" для инвесторов, только в этом случае они будут ее финансировать.
  Финансовая стратегия охватывает структуру капитала (тип финансирования, используемый компанией). Структура капитала фирмы — это комбинация источников финансирования (собственные, привлеченные, заемные средства).
  Структуру капитала отражает баланс компании (табл. 5).

Таблица 5. Баланс компании

Таблица 5. Баланс компании

  Статьи баланса отражают бухгалтерскую (балансовую) стоимость. Эта стоимость фиксируется на момент возникновения обязательства и актива и не имеет ничего общего с реальной рыночной стоимостью компании. Тем не менее рынок акций отражает рыночную стоимость капитала компании (рыночная цена акции, умноженная на количество обыкновенных акций), по которой инвесторы судят о целесообразности инвестирования в компанию.
  При анализе финансов компании важны следующие показатели.
  1. Кредитный рычаг (долговая нагрузка, Д/Е) — это отношение долговой нагрузки (Д) к балансовой стоимости обыкновенных акций (Е). Наращивание долга увеличивает прибыль и рентабельность собственного капитала, поскольку позволяет финансировать рост продаж без привлечения дополнительного собственного капитала. Более того, поскольку проценты по займу списываются с себестоимости, для акционеров создается дополнительная стоимость в размере налоговой защиты по процентным платежам.
  2. Уровень покрытия процентов (валовая прибыль/проценты). Если этот показатель составляет 4—5, то кредиторы предоставляют фирме займы, и она может увеличивать рентабельность собственного капитала. Если этот коэффициент покрытия меньше трех, то при снижении прибыли, например, из-за неудовлетворительной конъюнктуры на рынке (спад), фирма может оказаться неплатежеспособной. Кредитный договор включает ограничивающие условия и защитные оговорки, регламентирующие уровень покрытия процентов.
  3. Издержки финансирования (процентные платежи/долг) характеризуют затраты на привлечение капитала. Если эта величина больше, чем у конкурентов, то фирме присущ более высокий риск. Так происходит, когда фирма активно использует финансовый рычаг. Для компенсации кредитного риска банки увеличивают для таких фирм процентные ставки. Поэтому фирма стремится к компромиссу между значением кредитного рычага (риск) и затратами на привлечение займов.
  4. Соблюдение принципа соответствия, когда жизненный цикл соответствующего актива соответствует сроку погашения источника его финансирования. При таком подходе долг и актив, выступающий в виде обеспечения этого долга, сочетаются по срокам. В этом случае риск, связанный с поступлением доходов от актива, будет уравновешивать риск, связанный с долгом, который погашается из этих доходов. Оба риска испытывают однонаправленное воздействие, поскольку процентные ставки определяются сроком предоставления кредита.
  5. Динамика цены акций (Р) и прибыли на акцию (е). Если Р/е стабильно растет, дела у фирмы идут хорошо. Если этот показатель напоминает американские горки, фирма не умеет "управлять" рыночными ожиданиями.
  6. Уровень дивидендных выплат. Через дивиденды фирма ежегодно возвращает акционерам часть вложенных средств (отдача от инвестиций). Рынки чувствительны к изменениям дивидендных выплат.
  Без жесткого внутреннего контроля над издержками, установления нормативов и смет расходов фирма не в состоянии обеспечить ожидаемую прибыль. Издержки всегда сопровождают доходы, но необходимо научиться управлять ими. Снижение постоянных издержек позволяет фирме получить устойчивые прибыли даже в условиях колебаний рыночной конъюнктуры. Структура издержек (в процентах от общей величины) лежит в основе способности фирмы к ценовой конкуренции, а ее анализ по звеньям цепочки создания стоимости раскрывает их эффективность. Деньги питают компанию. Когда у нее возникает проблема с денежным потоком (поступления запаздывают, а платежи растут), то она рискует оказаться неплатежеспособной.
  Управление денежными потоками компании позволяет фирме увеличить мощь и обеспечить сбалансированный рост. Для этого следует отладить систему внутреннего контроля, создать нормативную базу, побуждающую к созданию дополнительной стоимости в каждом звене (нормативы, ориентированные на потребителя), предотвратить "утечки" и неэффективное использование средств. Эта задача требует преодоления сопротивления внутренней среды.
  Другой значимый вопрос — это распределение капитала между СХЕ и внутри них, между производственными мощностями и конкретными объектами инвестирования. Отбор инвестиционных проектов осуществляют по критерию NPV — чистой приведенной стоимости будущих денежных потоков, генерируемых этими проектами за срок их жизни. Умение обеспечивать рост компании за счет инвестирования представляет значимую составляющую ее конкурентного преимущества.
  Управление человеческими ресурсами
  Любую организацию можно рассматривать как объединение материальных ресурсов (здания, машины, деньги) и людей.
  В процессе объединения, призванного решать определенные цели (коммерческие, политические, социальные и др.), следует иметь в виду, что в общем случае цели людей и цели организации не совпадают.
  Организацию можно уподобить мозаике: различающиеся индивидуумы объединяются в единое целое. Объединить разных людей (пол, возраст, устремления) в единое целое, значит научиться управлять разнообразием индивидуумов.
  Концепция управления разнообразием акцентирует внимание на следующих вопросах.
  1. Отражение организацией потребности всех работников (личные и производственные). Ценности должны задавать стандарты поведения, необходимые для успешной деятельности организации. Если этого не сделать, то реальна опасность разделения персонала на враждующие группировки.
  2. Объективность и справедливость процедур, связанных с отбором, стажировкой, аттестацией, контролем результатов.
  3. Подбор знающих, умелых и честных работников. Менеджеры должны развиваться сами и помогать развиваться своим подчиненным.
  4. Активная гибкость в организации работ, процедур, льгот, помогающая согласовать потребности работы и жизни в целом (семьи, образования и др.). Организация могла бы помочь в получении квалификации, наставничестве, уходе за детьми и т. д.
  5. Индивидуальный, а не групповой подход к работающим.
  6. Культура, поощряющая делегирование полномочий, коллегиальность и учет мнения подчиненных, поощрение экспериментов, открытость и доверие.
  Распространившаяся мода на команды, реализующие полный цикл изготовления продуктов, зародившаяся в компаниях-гигантах, подрывает существующее в фирме распределение власти. Сначала команды только исполняли спущенные им распоряжения под надзором менеджеров. Затем самоуправление расширилось и включило найм, увольнение, организацию работ. Властная вертикаль заменяется давлением со стороны коллег, т. е. принуждением не менее сильным, чем со стороны менеджеров. Часто под давлением коллег люди перестают выкладываться на работе. Поэтому от концепций групп начинают возвращаться к концепциям индивидуального подхода менеджеров к работающим.
  Менеджеры полагают, что между ними и их организацией заключены определенные психологические контракты по принципу: "Я отдаю им свою лояльность, готовность служить и профессиональный опыт, а они дают мне уверенность в завтрашнем дне, обеспечивают регулярное продвижение по службе, рост зарплаты, помощь в трудных обстоятельствах". Менеджеры служат оплотом организации и всегда готовы "пройти лишнюю милю".
  В условиях острой конкуренции многие организации, сокращая свои размеры и число уровней управления, передавая подрядчикам часть своих операций, в одностороннем порядке отходят от модели психологического контакта. Организации требуют от своих менеджеров гибкости, подотчетности, готовности отвечать на все новые вызовы и растущие требования. Содержание нового психологического контроля характеризуется следующими чертами:
  — найм на работу превращается в торговую сделку между организацией и работником;
  — меняется соотношение между постоянным и временным штатом организаций, что обеспечивает ей гибкость в условиях существующего трудового законодательства;
  — карьера превращается в сложную последовательность действий (переход из постоянного штата во временный и обратно);
  — растет неопределенность в работе, к которой следует научиться приспосабливаться;
  — усиливается роль предпринимательской функции работников.
  Предприниматель — очень сложное понятие, подверженное множеству интерпретаций.
  Существует несколько принципиально различных подходов к предпринимательской функции.
  1. Классики политэкономии (А. Смит и др.) утверждают, что предприниматель — собственник капитала.
  2. К. Маркс, А. Маршалл, Л. Вальрас отождествляют предпринимателя с менеджером. Современные теории предпринимательства отстаивают нейтральность по отношению к обладанию собственностью. Неоклассики видят содержание предпринимательской функции в организации, направленной на приспособление производства к меняющимся условиям рынка. Организацию объявляют четвертым фактором производства (земля, труд, капитал).
  3. Существует течение научной мысли, которое связывает предпринимательскую функцию с несением бремени риска и неопределенности в процессе экономической деятельности. Выполнение этой функции позволяет людям присваивать себе часть дохода в виде предпринимательского дохода.
  4. Ф. Хайск, И. Шумпетер подчеркивают активный, инновационный характер предпринимательства, направленный на создание "новых комбинаций факторов производства". Общее определение предпринимательства по Шумпетеру: осуществление организационной инновации в целях извлечения прибыли. Это определение выделяет три необходимых элемента предпринимательства:
  — организационное действие;
  — инициирование изменений;
  — денежный доход как цель и критерий успеха.
  Видовые различия предпринимательской деятельности можно проводить по ряду признаков:
  — связано или не связано предпринимательство с собственностью на капитал;
  — сопровождается или не сопровождается трудовой активностью (управленческой или исполнительской);
  — снизу или сверху исходят предпринимательские инициативы;
  — просчитан или нет (интуиция) риск предпринимательских действий и др.
  Психологический портрет предпринимателя выделяет следующие качества:
  — стремление к свободе и самореализации (пассионарность);
  — потребность в достижении;
  — капиталистический дух и тип действий в отличие от мещанского (бережливость, упорный труд, безопасный и устойчивый рост активов) и бюрократического (лояльность, преданность корпорации, регламентация).
  Менеджер крупной компании по духу ближе к бюрократу. Начиная с 30—40-х годов собственность все более обезличивается и концентрируется в руках разного рода юридических лиц (банки, фонды и др.). Число независимых собственников сокращается. Многие прерогативы при принятии решений переходят в руки менеджеров, которые, занимая свое место в рационально выстроенной бюрократической иерархии, подчинены корпоративному интересу. Организатор крупного производства утрачивает подлинно предпринимательские черты. Происходит расчленение (специализация) предпринимательских функций:
  — финансист (поставщик капитала);
  — изобретатель технической или маркетинговой идеи (поставщик новых знаний);
  — эксперт с юридическим или экономическим образованием, предлагающий организационно-правовые схемы предприятия (поставщик организационной схемы);
  — менеджер, выстраивающий структуру внутренних и внешних связей организации (поставщик управленческих технологий).
  Показатели кадровой стратегии.
  Профессиональные навыки и умения, достигнутая компетентность — этот конечный ресурс компании сосредоточен в людях. Развитие и сохранение навыков — центральная задача фирмы. В конечном счете, люди и деньги определяют способность фирмы решать поставленные задачи. Управленческий капитал обеспечивает выбранную стратегию компании. Чтобы проанализировать человеческие ресурсы, компании следует оценить мотивации и навыки работников.
  Текучесть кадров — это явный признак низкой трудовой морали, отсутствие преданных сотрудников. В этих условиях фирме сложно сохранить лояльность потребителей. Этот показатель рассчитывают как долю работников, выбывающих из организации в течение года.
  Когда число заявлений о приеме на работу выше, чем число вакансий, то это значит, что фирма привлекательна для работников. Очень важно, от кого поступают заявления. Если от выпускников престижных учебных заведений, то позиции фирмы на рынке труда хорошие.
  Результаты хорошей стратегии управления человеческими ресурсами определяют рост производительности труда (объем производства/число занятых). Рост производительности, достигнутый при стабильной численности, — признак высокой конкурентоспособности.
  Компании располагают набором средств для реализации кадровой стратегии:
  — структура и формы организации человеческих ресурсов;
  — политика оценки результатов труда и оплаты;
  — политика управления карьерным ростом;
  — стратегии профессиональной подготовки и делового общения;
  — управление условиями труда.
  Рассмотрим кратко перечисленные средства кадровой стратегии.
  Тенденции построения организационных структур.
  Структура и формы организации позволяют передавать продукт или услугу от одной специализированной функции к следующей до тех пор, пока не будет достигнута окончательная готовность. Эра реинжиниринга предполагает другую управленческую парадигму, нацеленную на сокращение числа таких внутренних передач от отдела к отделу. Теперь технологический процесс диктует организационную структуру, а не наоборот. Большинство технологических процессов многократно пересекает границы функциональных отделов, составляющих организацию. Чтобы уменьшить число ошибок, возникающих на этом пути, сократить доставку продукта потребителю, снизить общие издержки, от традиционных отделов переходят к многофункциональным командам как основе организационной структуры. Функциональные отделы появились из-за необходимости приобретать и оттачивать различные виды специальных навыков. Теперь создают команды для обслуживания определенных целевых групп потребителей. Эта форма организации позволяет экономить численность за счет совмещения профессий; ускорить выполнение работ из-за сокращения числа передач между подразделениями; создает большую причастность к конечному результату и большую ответственность за результат.
  Классическая организационная структура состоит из функциональных отделов и построена в виде иерархической пирамиды.
  Если в высшем звене управления издают приказы, то в среднем звене управления приказы преобразуются в задачи для работников, находящихся в основании пирамиды. Менеджеры среднего звена пирамиды передают информацию с верхнего уровня в основание и обеспечивают высшее руководство информацией обратной связи (суть управления). С 90-х годов прослеживается тенденция укорачивания линий субординации (подотчетности). С распространением информационных технологий и коммуникационных сетей высшее руководство может охватывать информацию, поступающую прямо с нижнего уровня. Такая схема управления сокращает потребности в менеджерах среднего звена. Организационные структуры становятся "плоскими", а сфера контроля старших менеджеров расширилась.
  Другая тенденция связана с тем, что от жесткой субординации от отдела к отделу переходят к созданию проблемных команд из специалистов разных отделов. Такая межфункциональная кооперация способствует:
  — распространению идей в рамках команды;
  — сокращению времени от рождения идеи до ее выхода на рынок (число информационных потоков от отдела к отделу);
  — сокращению затрат на исправление ошибок и согласования.
  Одновременно с распространением "плоских организаций" (сокративших количество иерархических уровней) и межфункциональных команд прослеживается тенденция наделения работников дополнительными полномочиями. "Истончение" среднего слоя руководителей требует передачи ответственности за принятие решений исполнителям (контроль качества, заказы на поставки и др.), которые теперь несут большую ответственность за конечный результат деятельности организации. Такие подходы ослабили способность руководителей компаний осуществлять управление в прежнем командноадминистративном стиле. Возросшая ответственность сочетается с расширением самостоятельности в принятии решений, усилением связи между ростом оплаты и конечным результатом деятельности, инвестированием в профессиональную подготовку и повышение квалификации.
  Например, для реализации на фирме стоимостного подхода к оценкам деятельности необходимо воплотить философию стоимостного мышления, сориентировать каждое звено на создание добавочной стоимости, создать систему показателей оценки деятельности и контроля, нацеленных на приращение богатства фирмы, и довести их до каждого работника.
  Концепция внутреннего предпринимательства, распространенная на передовых фирмах, сводится к предоставлению больших свобод руководителям структурных подразделений компании при определении хозяйственного курса этих подразделений. Казначейство компании поддерживает ресурсами и инвестициями нововведения и проекты, вызревающие в подразделениях компании, по аналогии поддержки венчурными капиталистами предпринимателей на внешних рынках. Под крышей корпорации сильно мотивированные сотрудники сообщают компании значительные конкурентные преимущества. Сумеет ли компания сохранить контроль над такими проектами или предприятиями или они окончательно "оторвутся" от компании, зависит от мудрости руководства. Развитию концепции внутреннего предпринимательства сопутствует тщательное соответствие результатов деятельности подразделения с выделенными бюджетами. Поводок стал длиннее, но его резко натянут при первом же намеке на отклонение от выбранной стратегии.
  Ключ к пониманию организационной структуры дает система отчетности, состав конечных показателей оценки деятельности (прибыль, рентабельность, капитал и др.), их декомпозиция до уровня рядового работника. Система отчетности движет поведением индивидуумов в организации, и если фирма ее не совершенствует, любая продуманная реструктуризация пробуксовывает.
  Политика оплаты труда.
  Система оплаты труда — приводной ремень, заставляющий работать ту или иную комбинацию ресурсов, выбранную фирмой. Чтобы сохранить хороших работников и заинтересовать их в результатах труда, надо дать им почувствовать, что их усилия вознаграждены справедливо. Хорошие работники переходят туда, где их больше ценят.
  Самый могучий стимул к достижению высоких результатов — это собственность. За последние десятилетия высокими темпами распространяются программы участия работников в акционерной собственности (спасения капитализма). Руководители получают часть вознаграждения акциями или опционами собственных компаний.
  Премиальные схемы гарантируют работникам вознаграждение за экономические результаты, достигнутые фирмой, обеспечивая причастность каждого к ее достижениям. Такая схема позволяет превратить постоянные издержки в переменные и гибко реагировать на рыночные условия.
  Размер вознаграждения ставят в зависимость от реального трудового вклада работника. Для этого необходимы "прозрачные" методики оценки результатов труда.
  Процедура оценки предполагает тесное сотрудничество внутри организации, оценки "друг друга", начальника, совместные обсуждения и представление рекомендаций в комитет по вознаграждению. Такие гибкие системы отличаются от бытующих схем, при реализации которых только узкий круг управляющих высшего звена получает огромные надбавки к должностному окладу, которые выжимают премиальный фонд организации, стимулируют текучесть кадров и уменьшают мотивацию к труду. Когда ответственность за итоговые результаты деятельности компании перемещается на нижние уровни организации, необходимо широкое использование гибких премиальных систем.
  Систему вознаграждения можно оценить следующими показателями:
  1) долей работников, охваченных системой участия в капитале компании, и их структурой (высшие, средние, низшие);
  2) количеством акций, зарезервированных за одним работником и служащих средством мотивации к труду. Важно выяснить, накапливают ли работники акции компании (верят в ее успех) или продают их. По восприятию работниками акций собственной компании можно судить о ее перспективах;
  3) долей переменной части вознаграждения в общем фонде оплаты труда и структурой ее распределения по звеньям управления (высшее, среднее и др.). Если переменные виды вознаграждения сосредоточены на верху организационной пирамиды, преимущества гибкой системы оплаты труда быстро утрачиваются;
  4) соотношением размеров вознаграждения на разных уровнях организации. Коэффициенты характеризуют, во сколько раз вознаграждение менеджеров разных уровней отличается от заработков рядовых сотрудников (10, 50, 100).
  Когда от премиальных систем, основанных на вознаграждении в виде процента к должностному окладу, переходят к вознаграждению за конкретные результаты, следует строить его на измеримых экономических показателях (количество брака, жалоб и др.). Создание сквозной системы таких показателей, охватывающих организацию, представляет сложную управленческую задачу.
  Различия внутринациональных условий производства определяют конкурентные преимущества компаний. Одни страны имеют дефицитные ресурсы, другие вынуждены их импортировать. Затраты на рабочую силу в разных странах отличны. Поэтому производства с низкой добавленной стоимостью перемещаются в страны с низким уровнем оплаты труда. Низкооплачиваемая рабочая сила — это недолговечный источник конкурентоспособности. Ускоренная автоматизация производственных процессов замещает труд капиталом, обеспечивая рост производительности труда. Прогрессивные компании добиваются преимуществ за счет качества рабочей силы, перемещаясь в бизнес с высокой добавленной стоимостью, что надежнее и долговечнее, чем "выдаивание" трудовых ресурсов и погоня за краткосрочными прибылями.
  Профессиональная подготовка.
  Инвестиции в профессиональную подготовку сродни инвестициям в основной капитал. Она развивает навыки и умения работников, которые необходимы компании и самим работникам, особенно на ранних стадиях карьеры, выступая таким же рычагом мотивации, как деньги. Компании следует решить, купить ли навыки вне фирмы или самостоятельно трудиться над их формированием. Последнее нецелесообразно, если продолжительность работы молодых специалистов на одном месте невысокая (2—3 года). Легче искать таланты на стороне.
  Процессы "уплощения" организационных структур, делегирования полномочий побуждают сотрудников овладевать более широким спектром навыков. Средняя величина затрат на эти цели в расчете на одного занятого отразит политику фирмы в области подготовки кадров. Сегодня мы на пороге перемен, когда сохранение конкурентных позиций фирмы все более зависит от малочисленных групп наиболее квалифицированных сотрудников.
  Внутренняя система информационного обмена.
  Степень лояльности хороших работников к своим работодателям уменьшилась, и последним приходится проявлять к ним то же внимание, что и к потребителям.
  Из-за "эрозии" среднего звена управления высшие руководители должны обладать навыками внутреннего делового общения. Иначе возможна утрата стратегического контроля над собственной компанией. Все мероприятия компании требуют активной поддержки работников, которую обеспечивала мощная прослойка менеджеров среднего звена, способных доходчиво донести смысл преобразований до каждого работника. Расходы на внутренние деловые общения многократно возросли (корпоративное телевидение, компьютерные системы передачи сообщений и др.). Работники черпают сведения о своем работодателе и формируют свои восприятия из различных источников. Поэтому завоевать преданность и лояльность сотрудников не менее важно, чем потребителей.
  Широкое обсуждение проблем корпоративных ценностей, культуры, неповторимости, идей и стратегий несет в себе большой мотивационный импульс и объединяет отдельные части фирмы вокруг общепризнанных целей.
  Доля затрат фирмы на внутренний информационный обмен относительно объема продаж может выступать показателем усилий фирмы в этой области.
  Условия труда.
  Одна из важнейших эмоциональных ценностей — это комфортные условия труда, позволяющие привлекать и сохранять лучших работников (местоположение, обустройство, наличие средств связи, оргтехники и др.).
  Информационные технологии
  Если поток денег — это кровь организации, то информация — это ее мозг. Без внешней и внутренней информации фирмы не могут принимать решений. Информация — главный источник конкурентных преимуществ фирмы.
  Информационные технологии (ИТ) — основа всех преобразований и движущая сила бизнес-процессов фирмы. Информационные компьютерные сети охватывают всю географию бизнеса фирмы, которая может быть разбросана по всему миру.
  Информационные технологии играют две взаимодополняющие функции:
  1) коммуникационную для обмена информацией в реальном режиме времени;
  2) оперативную, обеспечивающую электронную близость, быстрый доступ к базам данных, интеллектуальным ресурсам и знаниям (о рынках, потребителях, конкурентах и др.).
  Сочетание этих функций позволяет:
  — обмениваться знаниями (главный актив фирмы), рассредоточенными по разным частям фирмы;
  — накапливать и применять коллективные знания;
  — отбирать и анализировать накопленные знания;
  — наладить жесткий контроль за подразделениями компании;
  — быстро реагировать на события, происходящие в нижних звеньях организации;
  — интегрировать внешнюю цепочку создания стоимости, связывая фирму с поставщиками и потребителями (запасы, производство), и налаживать отношения партнерства, обмениваясь навыками. Появляется некая "виртуальная компания", организованная в неформальный союз. Чем теснее "электронные узы" с потребителем, тем быстрее реакция на изменения спроса.
  Степень приверженности фирмы ИТ оценивают долей расходов на ИТ в процентах к доходу от продаж.
  Отношения с органами власти
  Государственное регулирование — мощная сила, обеспечивающая отдельным компаниям привилегированное положение. Если фирма у себя в стране защищена протекционистской политикой государства, она может усилить свой денежный поток и финансировать деятельность на зарубежных рынках. Однако правительства либерализуют рынки, что позволяет скорее достигнуть мировых стандартов в конкурентной среде и более полно удовлетворить потребителей.
  Умелый лоббист служит для компании источником конкурентного преимущества. Компании через лоббистов изменяют законодательство в свою пользу.
  Для подлинно многонациональных компаний значение государственной политики как источника конкурентных преимуществ ослабевает. Многонациональные корпорации действуют в регионах планеты (Азия, Латинская Америка, Северная Америка, Европа, Ближний Восток и Африка), могут играть одним рынком против другого, влияя на правительства, и превращаются в доминирующую политическую единицу. Постоянно манипулируя рисками своего делового портфеля, сосредоточив доходы, соизмеримые с ВВП малых стран, перемещая производства из страны в страну, они способны оценивать экономические возможности с глобальных позиций, что не в состоянии сделать президенты отдельных стран.;

 
© www.textb.net