Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


3.1. Структурирование бизнеса

  В концепции факторов стоимости менеджмент коммерческой организации ориентируется на обеспечение удовлетворительного соотношения показателей, отражающих ее финансовые результаты. Эти показатели пронизывают весь организм компании. На рис. 21 показана схема концепции факторов стоимости компании.

Рис. 21. Схема концепции факторов стоимости компании

Рис. 21. Схема концепции факторов стоимости компании

  В качестве главной цели бизнеса выступает его стоимость для акционеров. Корпорация рассматривается в целом, а не как набор структурных элементов — стратегических хозяйственных единиц (СХЕ).
  Сегментация бизнеса
  Сегментация — это дробление целого на части в соответствии с принятым принципом. Сегментация компаний на отдельные хозяйственные единицы осуществляется по следующим принципам:
  — характер потребительского спроса (тип потребителей);
  — тип профессиональных навыков (сферы компетенции), необходимых для удовлетворения спроса.
  Сегментация потребителей основана на группировке покупателей по признакам (первичным критериям): объем покупок (розничные, оптовые); социальное положение (богачи, средний класс и др.); демографическая ситуация (досемейные, семейные, бессемейные, постсемейные); географическое размещение (каналы распределения до конечного пользователя); доход семьи.
  Затем определяют стандартный перечень критериев, по которым покупатели выбирают товар. Эти критерии ранжируют по значимости для потребителей: 1) цена; 2) качество; 3) привлекательность торговой марки; 4) эксплуатационные характеристики; 5) срок доставки (платежа); 6) послепродажное обслуживание.
  Сегментация по типу профессиональных навыков очерчивает набор способностей (навыков), которые должна иметь компания, чтобы удовлетворить потребительские запросы или пробудить новые потребности. Для такой сегментации надо знать характерную цепочку создания стоимости для покупателей (закупки и снабжение — основное производство — распределение — продажи). Главный вопрос, на который отвечает такая сегментация, за счет каких навыков и в каких звеньях цепочки создания стоимости фирма должна опережать конкурентов с тем, чтобы добиться успеха в каждом из своих сегментов рынка. К числу таких способностей фирмы можно отнести: доступность финансов, нововведения, управление человеческими ресурсами, отношения с органами власти, качество ресурсов, доступность информации и др. Если фирма не может выделить критически важные звенья в цепочке создания стоимости и критически важные навыки, требуемые для создания стоимости в каждом звене такой цепочки, то это значит, что фирма не понимает рынков, на которых ей предстоит конкурировать.
  Ранжирование СХЕ
  Чтобы оценить структуру компании, следует:
  — сгруппировать СХЕ или сегменты, имеющие одних и тех же потребителей и общие сферы компетенции;
  — определить позиции каждой такой группы (вклад в создание стоимости компании).
  Для сравнения сегментов используют набор диаграмм, описывающих:
  — размер сегмента в сравнении с его долей в общей прибыли компании;
  — долю сегмента в продажах компании в сравнении с его долей в совокупной прибыли;
  — темп роста продаж сегмента в сравнении с долей в продажах компании;
  — темп роста продаж сегмента в сравнении с его вкладом в прибыль компании.

Рис. 22. Диаграмма эффективности

Рис. 22. Диаграмма эффективности

  На рис. 22 представлена диаграмма эффективности сегмента в деловом портфеле фирмы. Крупный сегмент с низкими темпами роста, но высокой прибылью может составлять ядро компании, генерирующее денежные потоки. Небольшой по прибыли, но быстро растущий сегмент является благоприятным для вложения инвестиций.
  Различные сегменты бизнеса заключают в себе специфические управленческие задачи и потенциальные возможности создания стоимости.
  Ранжирование сегментов позволяет оценить степень его взаимосвязи в группировке, вклад в объем продаж, вклад в прибыль, потенциал роста сегмента, географический охват.
  Географический охват позволяет оценить зависимость компании от рынка (растущий, падающий), совместить потенциал СХЕ и потенциальные возможности рынка и завоевать плацдарм в растущем секторе.
  Группировка СХЕ позволит ранжировать их значимость и вклад в результаты компании, позиционировать СХЕ в рыночных сегментах.
  Корпоративные стратегии
  Стратегия определяет путь или способ, с помощью которого компания реализует свою линию. Возникает задача выбора СХЕ, составляющих единую фирму. Сможет ли фирма (головной офис) извлекать стоимость из таких разнородных единиц, управляя активами для достижения конкурентных преимуществ, или им целесообразнее оставаться в виде независимых компаний?
  Можно предложить следующие распространенные подходы к формированию стратегии объединения СХЕ: портфельный; вертикальной интеграции; горизонтальной интеграции; финансового холдинга.
  Портфельная стратегия предполагает анализ преимуществ перекрестного управления инвестиционно-финансовыми потоками между СХЕ. Отдельные СХЕ охватывают сегменты, находящиеся в высшей точке бизнес-цикла (последующий спад), другие — растущие сегменты. Портфельный подход допускает перемещение средств от зрелого сегмента к растущему, а корпорацию рассматривает как внутренний банк. При таком подходе прибыльные базовые производства используют как источник средств для растущих производств. Различия в деловых циклах сегментов, образующих портфель, используют так, чтобы в рамках корпорации они находились в противофазе. Такая композиция СХЕ снижает риск циклических изменений общего рынка компании.
  Главная опасность такого подхода в том, сумеет ли корпорация эффективно управлять разнородным набором активов лучше, чем ее конкуренты; соответствует ли портфель ключевым сферам компетентности корпорации.
  Вертикальная интеграция исходит из предположения, что фирмы образуют цепочки создания стоимости от исходного сырья до готового изделия. Что выгоднее: захватить в собственность отдельных поставщиков и сконцентрировать ресурсы в сегменты, где фирма имеет сильные позиции и компетенцию, а не рассредо- тачивать их по всем звеньям внешней цепи? Тесные партнерские взаимоотношения с поставщиками, в отличие от приобретения их в собственность, сокращают постоянные издержки и обеспечивают гибкость.
  Горизонтальная интеграция направлена на создание альянса нескольких СХЕ, имеющих общую цепочку создания стоимости или занимающих общее место в этой цепочке (объединение каналов маркетинга, распределения, поставок). Такая интеграция может обеспечить конкурентные преимущества от совместной деятельности (расширение сбыта, экономия издержек и др.). Акционеры более благосклонны к таким слияниям и поглощениям, 142 в отличие от диверсифицированных поглощений, так как уверены, что руководство имеет опыт создания стоимости в уже освоенном бизнесе.
  Стратегия финансового холдинга направлена на приобретение портфеля компаний с последующей выгодной перепродажей или слиянием с другим портфелем. Ключевой сферой компетенции для такого подхода является финансовое конструирование. Умение привлечь деньги с рынков капиталов, разместить их в растущие активы, поменять структуру капитала (эффект финансового рычага), использовать налоговые преимущества (списать с доходов потери других единиц корпорации) позволяет демонстрировать быстрый рост прибыли и стоимости активов. Данная стратегия ориентирована не на операционные преимущества от совместной деятельности фирм, находящихся в общей собственности, а на финансовый менеджмент. Чтобы обеспечить непрерывный рост прибыли на акцию, необходимо постоянное приобретение новых фирм и продажа "выжатых". При такой стратегии реализуется постоянное обновление портфеля компаний, а не ориентация на рост выбранных в состав портфеля компаний. Когда на рынке истощается запас недооцененных компаний, такая игра заканчивается, и холдинг вынужден реально управлять операциями входящих в него единиц.
  Интеграция или объединение под управлением головного офиса СХЕ целесообразна, если позволяет добиться конкурентных преимуществ (расширить объем покупателей, объединить взаимные поставки или общие звенья в цепочке создания стоимости). Возможно, следует продать производства, не связанные с ключевыми сферами бизнеса, и сосредоточиться на сферах, где компания обладает компетентностью, навыками, знанием и опытом.
  Анализ результатов деятельности компаний
  Если акции компании котируются на фондовом рынке, то успех компании отражается в динамике рыночной цены акций. Сравнение динамик акций и общей динамики рынка акций дает представление о том, как рынок оценивает эффективность компании.
  Коэффициент цена/прибыль (Ц/П, Р/е), как частное от деления цены акции на прибыль после уплаты налога в расчете на акцию, оценивает ожидания инвесторов фондового рынка о перспективах изменения прибыли компании. Если Р/е превышает среднеотраслевой уровень, значит рынок хорошо оценивает деятельность компании, и поэтому она заслуживает премии к цене относительно других компаний.
  Если акции компании не котируются, на фондовом рынке используют анализ динамики годовой доналоговой прибыли (ЕВІТ) от основной деятельности или норму операционной прибыли (доля валовой прибыли в выручке от реализации). Однако такие оценки, основанные на бухгалтерском учете, требуют осторожного обращения, поскольку не отражают многих значимых факторов создания стоимости.
  Рентабельность собственного капитала — важнейший показатель для владельцев фирмы — характеризует отношение посленалоговой прибыли к балансовой стоимости собственного капитала. Значение этого показателя можно разложить на факторы стоимости (формула Дюпона):

Формула Дюпона

  Первый сомножитель характеризует норму прибыли, второй — оборачиваемость активов, третий — эффект финансового рычага и долговую нагрузку фирмы. Чем выше его значение, тем больше заемного капитала использует компания. Кредиторы одним из условий предоставления и сохранения фирме открытой кредитной линии устанавливают коэффициент покрытия процента (валовая прибыль/процентные платежи) на уровне 4—5. Изменения рыночной конъюнктуры могут уменьшить прибыль компании и отсечь ее от источников заемного финансирования. В таких условиях фирма может исчерпать кредитоспособность и потерять платежеспособность. Поэтому соотношение долга и собственного капитала (леверидж, Д/Е) характеризует финансовый риск фирмы, размер которого ограничивает разумную доходность собственного капитала компании. Фирмы, отрегулированные на функционирование с большой долей займов в капитале, при резком ограничении кредитования начинают генерировать не прибыли, а убытки.
  Поток денежных средств за период рассчитывают по следующей схеме:
  — доход от реализации — прямые издержки — накладные расходы и амортизация;
  — прибыль от основной деятельности — процентные платежи;
  — доналоговая прибыль — налог на прибыль;
  — посленалоговая прибыль — изменение чистых оборотных средств (остаток товарно-материальных запасов + дебиторская задолженность — кредиторская задолженность) + амортизация — капитальные затраты.
  Из схемы следует, что денежный поток отличается от прибыли, которая выступает как бухгалтерский термин, но не отражает реальные деньги, которыми можно покрывать потребности в оборотном капитале, оплачивать проценты по кредитам и др. Прибыль не учитывает и то обстоятельство, что денежные средства могли быть не перечислены или не получены. Компании "питаются" наличностью, а не прибылью. Поэтому для расчета потока денежных средств значение прибыли корректируют на величину изменения чистых оборотных средств, амортизационные отчисления и капитальные затраты.
  Если разность в оборотных средствах на начало года меньше, чем на конец года (рост чистых оборотных средств), то фирма израсходовала часть денег, чтобы профинансировать такое увеличение.
  Амортизационные отчисления представляют условный вычет, позволяющий провести списание с налогооблагаемой базы и дать компании приращение денежных средств, равное налоговой ставке, умноженной на амортизационные отчисления (налоговая защита по амортизационным платежам). Амортизация не означает реального потребления наличности, при котором деньги покидают фирму.
  Капитальные затраты, если они не осуществляются на условиях лизинга (долгосрочной аренды), принимают форму денежных затрат для финансирования покупки основных средств.
  Наблюдая и прогнозируя денежный поток, т. е. способность компании генерировать денежные средства, можно судить о доли прибыли в денежном потоке, величине средств, связанных в оборотном капитале (дебиторской задолженности, запасах), амортизационной и инвестиционной политике. Фирма с высоким соотношением денежного потока и прибыли способна инвестировать будущее развитие и хорошо управляет движением оборотных средств. Низкое соотношение этих величин, возможно, характеризует крупные инвестиции, которые дадут фирме конкурентные выгоды в будущем, или она имеет избыток товарно-материальных запасов, которые вяло оборачиваются.
  К показателям производительности следует отнести:
  — рентабельность активов компании (произведение первых двух сомножителей формулы);
  — производительность "человеческих активов";
  — добавленную стоимость.
  Производительность "человеческих активов" можно анализировать по динамике дохода от реализации в расчете на одного занятого. Часто рост этого показателя достигается за счет сокращения численности персонала.

Рис. 23. Матрица факторов производительности

Рис. 23. Матрица факторов производительности

  На рис. 23 приведена матрица соотношения факторов производительности фирмы.
  Добавленная стоимость — это разность между ценой реализации конечного продукта и стоимостью затраченных на их производство материалов, времени и финансовых средств. Существует большое количество приемов определениядобавленной стоимости. Простейший способ заключается в исследовании динамики доналоговой прибыли на одного занятого. Анализ соотношения между добавленной стоимостью и доходом от реализации в расчете на одного занятого может оказаться весьма полезным. Если эти показатели движутся в разных направлениях, это значит, что фирма перемещается в более (менее) прибыльные сегменты рынка. Такая тенденция может свидетельствовать о том, что фирма исчерпала возможности добиваться ценовой премии по причине сокращения персонала, утраты мотивации к труду, желания улучшать качество продукции.

 
© www.textb.net