Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


3.2. Как конкурентные силы формируют стратегию

  Разработка стратегии проистекает из характера конкуренции. Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами: конкуренцией покупателей, поставщиков, действующих фирм, новых товаров, новых фирм, проникающих в отрасль.
  Чем слабее в совокупности силы конкуренции, тем больше возможностей для деятельности компаний, действующих в отрасли.
  Цель корпоративной стратегии — найти и занять позицию в отрасли, где компания лучше всего защищена от влияния перечисленных сил или может оказывать влияние на эти силы.
  Цель долгосрочного планирования — исследовать каждую составляющую конкуренции, составить прогноз значений ее основных источников и представить полную картину в отношении потенциала прибыли отрасли.
  Залог выживания и успешного роста — заявить свои права на позицию, менее уязвимую со стороны атак конкурентов (существующих, новых, поставщиков и покупателей).
  Компания может обойти конкурентов, если только она в состоянии обеспечить себе некоторое отличие от других, которое может впоследствии сохранить. Такое отличие выражается в способности:
  - обеспечить большую ценность для потребителя (дифференциация продукции) и продавать единицу товара по цене выше средней;
  - создавать ту же ценность при меньших издержках и сократить издержки на единицу товара.
  Различия между компаниями по этим позициям обусловлены множеством видов деятельности (операций). Издержки являются необходимым атрибутом этих операций.
  Операционная эффективность характеризует производительность, способность компании выполнять сходные виды деятельности лучше, чем конкуренты. Но операционная эффективность — это не стратегия. Стратегия строится на уникальной природе создания ценности, на выборе отличающихся способов ведения деятельности или ведении отличающихся видов деятельности.
  Суть стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов. Стратегические позиции основаны на трех разных источниках: ориентации на широту номенклатуры, разнообразие товаров или услуг; ориентации на потребности, обслуживание потребностей отдельной группы потребителей (сфокусированный конкурент); ориентации на способах доступа к потребителям (география, масштаб потребностей и др.).
  Если операционная эффективность — это проблема достижения блестящих показателей в отдельных видах деятельности, то стратегия — это проблема комбинации видов деятельности. Виды деятельности компании должны поддерживать и дополнять друг друга способом, который создает реальную ценность. Подбор видов деятельности строят на следующих принципах:
  - виды деятельности должны быть совместимы и не должны противоречить общей стратегии;
  - одни виды деятельности должны усиливать другие.
  Удачный подбор видов деятельности обеспечивает устойчивое снижение издержек или увеличивает дифференциацию. Скопировать множество переплетенных между собой, поддерживающих друг друга видов деятельности конкуренту значительно сложнее, чем имитировать отдельный процесс или продукт.
  Цель повышения операционной эффективности весьма заманчива, поскольку она конкретна и действенна. Отдельные менеджеры не понимают, зачем нужна стратегия, и угроза конкурентной позиции исходит из самой компании. Компании следует сконцентрировать усилия на уникальных составляющих и согласовывать с ними все виды деятельности и, возможно, отказаться от других. Стратегии требуется дисциплина и ясность в выборе видов деятельности там, где компания имеет хорошо выраженные отличия.
  Руководство компании определяет и упрочняет уникальные позиции компании, обеспечивает оптимальный подбор видов деятельности.
  Стремление к росту под давлением рынка толкает компанию чуть ли не в каждую область производства. Но достигают успеха там, где компания обеспечивает уникальную конкурентную позицию.

 
© www.textb.net