Учебники

Главная страница


Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика


Оценка и аттестация

  Подобранный и расставленный персонал в процессе работы, так или иначе, но всегда оценивается руководством по достигнутым результатам, своему потенциалу и перспективам, отношению к делу и коллегам и т. д.
  Необходимо уяснение соответствия работника целям деятельности фирмы, ее традициям, самому коллективу, насколько эффективно (результативно — прежде всего) действует работник, насколько целесообразно его использование в этой должности или на другом участке работы.
  Оценка необходима не только работодателю, менеджеру, но и самому работнику. Для каждого человека важно знать и чувствовать — оценили ли его отношение к работе, достигнутые результаты, заметили ли вообще его усилия. Оценка — важнейший компонент обратной связи работников и руководителей, фактор формирования и развития мотивации.
  Различаются три основных вида оценок: текущие (оценки в процессе текущей каждодневной работы), эпизодические (осуществляемые по мере необходимости: при принятии решения о перемещении работника, поощрении или наказании и т. п.), периодические (например, аттестации).
  Важнейшей проблемой любой оценки является уточнение предмета оценки, четкое уяснение — что, собственно, оценивается. Вопрос далеко не так прост, как это может показаться. Оценивающую инстанцию могут интересовать совершенно различные вещи. Поэтому оценка может быть нацелена на личность работника, его честность, порядочность, личную преданность, творческое отношение к делу, инициативность, интеллектуальные способности и т. д. и т. п. Чаще всего предметом оценки являются результаты работы: их объем, качество, эффективность. Но оцениваться может и просто поведение работника — то, как он относится к делу, как работает. Поэтому, прежде чем приступать к оценке, необходимо четко осознать, что именно вас интересует в данном работнике или коллективе.
  Любая оценка — это всегда сравнение. Поэтому серьезной проблемой является база оценки — того образца, с которым сравнивается работник.
  Такой базой может быть идеальная модель должности, лучшие работники, средний уровень работы в коллективе, сам работник в другие периоды работы (в прошлом году или на прошлой неделе).
  Основными методами оценки являются:
  • собеседования;
  • данные учета (выработки, режима работы);
  • характеристики (описательные, независимые, письменные, устные);
  • тестирование, упражнения и задания;
  • сравнение с образцами (идеальными моделями должности, другими лучшими работниками, друг с другом, ранжирование по различным критериям, рейтинги — в случае распределения льгот и благ и т. д.);
  • конкурсы;
  • деловые игры;
  • аттестация.
  Аттестация является наиболее технологически упорядоченным видом оценки. Аттестации проводятся не реже 1 раза в 3-5 лет. Именно этот период не случаен. За это время происходит адаптация новых работников и молодых специалистов и с них можно уже спрашивать со всей мерой ответственности. Кроме того, за это время морально устаревает любой специалист и можно задаваться вопросом о степени его соответствия должности в ее нынешнем состоянии. Однако необходимость в аттестации может возникать и чаще: в связи с реорганизацией, необходимостью принятия комплексных кадровых решений и т. п.
  Для проведения аттестации приказом руководства создается аттестационная комиссия, в которую помимо руководства могут приглашаться представители общественных организаций, вышестоящих инстанций, специалисты со стороны. Аттестацию руководства учреждений культуры проводят вышестоящие органы управления.
  Комиссия работает по графику с каждым работником, подлежащим аттестации. Комиссии представляются документы (отчет работника, его характеристика, другие документы и материалы, в том числе и представляемые самим работником: отзывы, рецензии, публикации, видеоматериалы и т. д.). Рассмотрев документы, комиссия проводит собеседование с работником.
  Собеседование лучше всего вести с учетом нескольких правил:
  • не следует экономить время на аттестации, спешить и комкать ее ход — это слишком ответственное и важное для всех участников мероприятие;
  • нужно быть готовым к изменению мнения о работнике в ходе аттестации — нередко предвзято относящиеся к работнику (по разным причинам) руководители были вынуждены в ходе аттестации по-новому оценить работников;
  • не следует спорить во время аттестации — это не место и не повод для выяснения отношений;
  • не следует обрывать и прерывать аттестуемого, иначе у него будут веские причины оспаривать решение комиссии на том основании, что комиссия отнеслась к нему предвзято, не выслушав его.
  Лучше придерживаться четкого сценария:
  • объявить аттестуемому цели аттестации;
  • отметить достигнутые им за аттестуемый период работы успехи;
  • попросить его охарактеризовать свою работу и работу коллектива за этот период, проанализировать причины успехов и неудач;
  • обсудить итоги, всячески поощряя критический самоанализ аттестуемого;
  • всячески ограничивать собственные комментарии;
  • объявлять выводы не сразу во время беседы, а после совещания членов комиссии.
  По итогам собеседования комиссия выносит одно из трех возможных решений:
  1) работник соответствует занимаемой должности;
  2) работник не соответствует занимаемой должности;
  3) работник соответствует занимаемой должности при условии... (повышения квалификации по таким-то вопросам, переподготовки и т. п.).
  Решения аттестационной комиссии носят рекомендательный характер для руководства. Аттестация не директива, а инструмент в руках руководителя — и инструмент чрезвычайно эффективный и действенный.
  На основе оценок и по согласованию с работником целесообразно разработать план его карьеры в фирме на перспективу, к уточнению которого можно возвращаться ежегодно.

 
© www.textb.net